Не важно, является ваше предприятие новой пиццерией, частным заводиком по производству мебели или самым инновационным программным продуктом из мира высоких технологий, будьте осторожны: эти 9 ошибок могут убить ваш бизнес.
1. Предположение, что вы знаете, чего хочет ваш потенциальный клиент.
Первой и самой главной ошибкой является непоколебимая убежденность основателя стартапа в том, что он хорошо понимает, кого из себя представляют будущие клиенты, что им будет нужно и как продать им тот или иной продукт. Любой беспристрастный наблюдатель признает, что в первый день у стартапа нет и не может быть вообще никаких клиентов, и, если основатель не является истинным экспертом в данной области, он может только догадываться о возможных потребностях клиента.
Поначалу стартап – это только ваша инициатива, основанная на вере и построенная на догадках.
Чтобы добиться успеха, учредители должны как можно скорее превратить эти догадки в факты. Для этого нужно «выходить на улицу», активно спрашивая у потенциальных клиентов, что им интересно, тем самым подтверждая (или нет) свои предположения, как можно быстрее избавляясь от тех, которые оказались ошибочными.
2. «Я знаю, какие отличительные особенности должны быть у нашего продукта».
Второе ошибочное предположение косвенно связано с первым, когда учредители полагают, что знают своих клиентов и то, какие услуги им нужны.
Учредители определяют, разрабатывают и создают полнофункциональный продукт, используя классические методы разработки продукта, при этом полагаясь исключительно на собственное мнение. Однако без прямого и постоянного контакта с клиентом неизвестно, будут ли эти услуги вообще привлекательны для него.
3. Фокусировка на дате запуска продукта.
Традиционно инжиниринг, продажи и маркетинг сосредоточены на конкретной дате запуска стартапа. Маркетинг пытается больше ориентироваться на «событии» (выставке, конференции, блоге и т.д.), где они могут представить свой продукт. Руководители же смотрят на дату в календаре, устанавливают конкретные сроки, отталкиваются от конечной даты, чтобы «зажечь» в день запуска продукта. Ни руководство, ни инвесторы не терпят «неожиданных поворотов», которые приводят к задержкам.
Однако день запуска продукта, как и первые дни до появления клиентов – это всего лишь даты, когда команда разработчиков продукта считает, что первый этап запуска продукта «закончен». Это не значит, что компания понимает своих клиентов или знает, как продавать им свой продукт. Инвесторы стартапа также связывают свои финансовые ожидания именно с этой датой.
4. Акцентирование внимания на самом процессе производства продукта вместо постоянного тестирования, совершенствования и развития.
Как правило, любые новые стартапы строятся на бизнес-моделях, где заранее известны группа потребителей, проблемы и характеристики продукта; С другой стороны, стартапы должны работать в режиме «поиска», когда они постоянно проверяют и доказывают каждое из своих первоначальных предположений.
Стартапы «учатся» на результатах каждого теста, уточняют предположения и снова проверяют – все это делается для выявления наиболее эффективной бизнес-модели.
На практике стартапы начинаются с набора исходных догадок, большинство из которых в конечном итоге ошибочны. Потому стратегия сосредоточения внимания на выполнении и доставке продукта или услуги на основе этих первоначальных, непроверенных предположений лишь ускорит ваш выход из бизнеса.
5. Написание бизнес-плана, который не предусматривает вероятных ошибок.
Традиционные бизнес-планы и модели разработки продукта имеют одно большое преимущество: они предоставляют основателям план с четко определенными вехами, которые должны быть достигнуты. Финансовый прогресс отслеживается с использованием показателей, таких как отчет о прибылях и убытках, баланс и денежный поток. Проблема в том, что ни один из этих показателей не является полезным, поскольку они не отслеживают прогресс в отношении единственной цели вашего запуска: поиск повторяемой и гибкой бизнес-модели.
6. Несоответствие команды сотрудников потребностям вашего стартапа.
Большинство стартапов просто заимствуют должности от других, уже созданных, компаний. Но помните, что это – рабочие места в организации, которая работает по уже известной бизнес-модели. К примеру, термин «продажи» в существующей компании относится к команде, которая продает известный продукт уже хорошо понятой группе клиентов со стандартными презентациями, ценами, условиями.
В большинстве случаев необходимо составлять команду, основываясь на ваших текущих и потенциальных потребностях, а не по готовым схемам, работающим у других много лет.
7. Выполнение обязательного плана продаж и маркетинга.
Наем вице-президента и управленческого персонала с правильными названиями должности, но неправильными навыками приводит к дальнейшим неприятностям, т.к. люди в розничной торговле и маркетинге, как правило, трудятся исключительно ради зарплаты и только для выполнения «плана». Руководители и члены совета, привыкшие к измеримым признакам прогресса, будут сосредоточены на этой задаче потому, что они знают только одно – как это делать. Конечно, в сложившихся компаниях с уже известной аудиторией клиентов и рынков этот фокус имеет смысл.
И даже в некоторых стартапах на «существующих рынках», где известны клиенты и рынки, это может сработать. Но в большинстве стартапов измерение прогресса в отношении запуска продукта или плана доходов – это просто ложный прогресс, поскольку он возникает в вакууме, а именно в отсутствие обратной связи с клиентом, и изобилует лишь предположениями, которые могут быть неверными.
8. Преждевременное измерение предположительного успеха своей компании.
В бизнес-плане, прогнозе его доходов и модели внедрения продукта предполагается, что каждый шаг, который запускает процесс, безупречно и плавно переходит к следующему. Данная модель оставляет мало места для ошибок, обучения, повторения или обратной связи с клиентами.
Даже самые опытные руководители вынуждены нанимать и оплачивать персонал по плану независимо от прогресса. Преждевременное планирование приводит к провалу стартапа.
9. Кризисное управление, которое приводит к провалу.
Последствия большинства ошибок при стартапе начинают проявляться уже к моменту появления первого клиента, когда продажи не производятся в соответствии с «планом». Вскоре после этого вице-президент по продажам, вероятно, перестает быть частью т.н. решения проблемы.
Заново нанятый вице-президент по продажам обычно быстро приходит к выводу, что компания просто не понимает своих клиентов или не знает, как им продавать. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для «исправления» продаж, отдел маркетинга должен теперь отвечать перед менеджером по продажам, который считает, что все, что было создано ранее в компании, было неправильным. (И, в конце концов, компания получает «старого» вице-президента, не так ли?)
Вот настоящая проблема: ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с клиентами.
Предположения в бизнес-плане – это просто ряд непроверенных гипотез. Когда приходят реальные результаты, умные стартапы сворачивают или меняют свою бизнес-модель на основе полученных результатов. Это – не кризис, это – часть пути к реальному успеху.
Стив БЛАНК, известный американский предприниматель, создатель восьми успешных стартапов
VIA
До тех пор, пока не будет выпущена новая линейка телефонов Samsung S22, их нельзя будет легко сравнить с моделями Apple
