Пандемия заставила многие организации неожиданно ускорить свой переход к цифровизации. Несмотря на то что был достигнут значительный прогресс – от оборудования и инфраструктуры до новых рабочих процессов и корпоративной культуры, – многие организации сталкиваются с вопросом, как интегрировать разрозненные усилия по цифровизации таким образом, чтобы работа оставалась стабильно эффективной.
При любых усилиях по цифровизации, независимо от того, является ли их целью обеспечение стабильности бизнеса или внедрение инновационных технологий, остается один ключевой вопрос для менеджеров: есть ли способы ускорить цифровизацию и сделать результаты более предсказуемыми? Это особенно актуально для малых и средних организаций, которые должны быть более сосредоточенными в своих усилиях и, возможно, не иметь ресурсов для использования подхода fail fast, который часто применяется более крупными представителями.
Основываясь на нашем исследовании, мы рекомендуем три рычага для ускорения проектов по цифровизации, которые помогут организациям любого типа воспользоваться преимуществами данных преобразований. Эти рычаги основаны на идее трудоемкости реализации подобных проектов, концепции, разработанной нами, чтобы помочь понять трудности, с которыми сталкиваются пользователи, пытаясь справиться с влиянием новых цифровых инструментов на их работу. Освоив эту форму, менеджеры смогут планировать и концентрировать свои усилия и проводить более эффективные изменения.
Наше исследование
Наши выводы основаны на двухлетнем исследовании, проведенном в одном из ведущих банков Европы, который заменил свою основную банковскую систему. Мы отслеживали одно из подразделений банка, предоставляющее совместное послепродажное обслуживание, связанное с ипотечным и кредитным бизнесом банка. В нашем исследовании мы сосредоточились на различных командах из основных отделов банка, различиях в их подходах к цифровизации своей работы с помощью новой системы и их успехах.
Мы провели более 60 интервью с заинтересованными сторонами на разных уровнях и внимательно наблюдали за повседневными операциями – начинали мы с установленного рабочего режима сотрудников с использованием 30-летней традиционной системы и завершили, когда руководители подразделения почувствовали, что их команды хорошо справляются с новой системой. Нас особенно интересовал контраст между отделами, которым удалось эффективно и быстро использовать новую систему, и отделами, которые испытывали трудности в течение длительного периода. Анализ этой статистики позволил нам определить как основные механизмы, замедляющие прогресс, так и решения, которые сработали.
Основные выводы
Сложность использования объясняет, почему изучение и использование цифрового инструмента является простым и понятным для пользователей в одном контексте и сложным и громоздким – в другом.
В нашем исследовании определенные трудности привели к совершенно разным путям цифровизации для разных отделов, хотя все они использовали одну и ту же систему для соответствующих задач. Например, одна группа служащих использовала новую систему управления кредитами на основе SAP для заключения новых контрактов. Для них было легко научиться работать с новой системой. А клеркам, которым нужно было вносить изменения в ссуды, имеющиеся на складе, было гораздо труднее. Клерки в первой группе достигли эффективного использования в течение шести-восьми недель, но тем, кто во второй группе, потребовалось более шести месяцев, чтобы снова эффективно выполнять свою работу.
Мы обнаружили, что это различие объясняется двумя факторами: первый – системная зависимость – объясняет, какая часть задачи пользователя представлена в системе. Второй фактор – семантическая зависимость – анализирует степень, в которой пользователям необходимо понимать, как их задачи реализованы в системе. Цифровые задачи (т.е. задачи, которые поддерживаются цифровым инструментом), имеющие высокую степень обоих факторов, являются наиболее сложными.
В нашем примере задача клерков по вводу данных требует, чтобы в системе были представлены только данные кредитного договора. Понимание более глубокой логики кредитного договора не требуется для успешного ввода данных, равно как и понимание того, как кредитные договоры представлены или обрабатываются в системе. Следовательно, изучить систему для этой конкретной задачи относительно просто.
Но дела обстоят совсем иначе для клерков, занимающихся ссудами. Помимо данных о кредитном договоре, значительная часть их задач зависит от дополнительных бизнес-концепций (например, статуса ссуды или определенных правил расчета), представленных в системе. Эти клерки также должны понимать, что означают данные и как они обрабатываются, чтобы внести правильные изменения в ссуду. По сути, изучение системы намного сложнее и требует немалых усилий.
Таким образом, можно подытожить. Во-первых, зависимость системы увеличивается, когда в системе представлено больше бизнес-концепций. Во-вторых, семантическая зависимость возрастает, если требуется более глубокое понимание этих концепций и того, как система их обрабатывает. Две зависимости дополняют и усиливают друг друга – влияние семантической зависимости будет намного выше, если системная зависимость также высока.
Эти зависимости сталкиваются с пользователями каждый раз, когда они готовятся к выполнению задачи с использованием системы. Конечно, со временем пользователи будут учиться, но на ранних этапах проекта цифровизации когнитивные усилия по сопоставлению инструментов и задач друг с другом, чтобы выполнять работу эффективно и результативно, зачастую огромны.
Этот нюанс часто упускают из виду в проектах по цифровизации, потому что ответственные лица думают, что достаточно учитывать независимые друг от друга задачи и сложность системы. В нашем случае в начале трансформации задачи и процессы считались относительно стабильными и независимыми от новой системы. В результате клерки, занимающиеся ссудами, не могли выполнять критически важные для бизнеса задачи в течение нескольких недель, и руководству потребовалось полностью переосмыслить свой подход к управлению процессом внедрения инноваций. Они привлекли больше людей, чтобы сократить отставание, разработали новые учебные материалы и даже изменили недавно внедренную систему – метод решения проблем, который организациям с меньшим бюджетом будет нелегко развернуть. В конце концов, наш партнер по исследованию справился с этой титанической задачей, но им потребовались месяцы, чтобы вернуть испытывающие трудности отделы в нужное русло.
Три рычага ускоренной цифровизации
Наше исследование дает важные уроки для тех, кто стремится вывести свои возможности в области цифровизации на новый уровень, и позволит избежать некоторых проблем и расходов, с которыми столкнулся наш партнер по обучению. Вот три рычага ускоренной цифровизации, основанных на наших исследованиях и отзывах руководителей.
Во-первых, проведите комплексную проверку перед внедрением. Продумайте и составьте список возможных трудностей, которые могут возникнуть на различных уровнях и этапах реализации проекта. В следующей таблице показано, что вам понадобится для построения этой карты.
Первые два шага покажут, какие задачи будут зависеть от новой системы и как система будет для них использоваться. Это позволяет перейти к шагу 3, где вы определите расположение отдельных задач. Как только станет ясно, какие задачи зависят от системы, на шаге 4 будут выявлены степени их зависимости от нее. Как только вы поймете, где расположена задача, вы можете начать составлять карту (шаг 5), чтобы проиллюстрировать все варианты проблем на различных этапах.
| Действие | Вклад | Отдача |
| Проведите анализ процессов и задач | Создание диаграмм процессов, глоссария, проведение интервью, наблюдений и т.д. | Полный обзор процесса, перечень соответствующих задач |
| Проанализируйте особенности новой системы | Создание системы документации, проведение обучения пользователей, анализ данных интервью, наблюдений и т.д. | Список особенностей и функций |
| Составьте перечень процессов, которые должны быть оцифрованы | Интервью с пользователями или руководством | Определение степени зависимости системы для соответствующих задач |
| Проанализируйте свойства задач | Результат шага 3 | Оцифрованные задачи и степень их семантической зависимости |
| Распределите по степени значимости и трудоемкости задачи | Результат шага 4 | Полное понимание процесса оцифровки бизнес-процессов |
Бенджамин Мюллер и Йенс Лаутербах / Перевод: Анастасия Прокопенко
Источник
С правильным приложением вы можете довольно легко превратить любой телефон или планшет в устройство для чтения
