Чем компании могут «задушить» инновации и как это исправить
от: 23-09-2022 01:30 | раздел: 4Бизнес
Стив Бланк (Steve Blank из CustomerDevelopment&SecretHistory), преподаватель Стэнфордского университета, а также университетов Беркли и Колумбия, поделился опытом сотрудничества с одной серьезной компанией, которая прошла путь дорогостоящих проб и ошибок, прежде чем научилась производить инновационные продукты и управлять потоком новаторских идей.
Стив БланкОднажды мне пришлось быть свидетелем того, как одна хорошая и успешная компания, не сумев самостоятельно справиться с переходом на производство востребованных инновационных продуктов, наняла для систематизации своих внутренних рабочих процессов консалтинговую фирму. Перед консультантами стояла задача избавить компанию от отвлекающих факторов и выработать оптимальную систему, которая объединит потенциал всех подразделений и создаст своеобразный инновационный конвейер. Общие усилия привели к огромным незапланированным расходам и появлению системы с обратным эффектом. В компании появились новые комиссии и комитеты, которые в результате уничтожали всякую возможность внедрения инновационной идеи в производство.
А ведь где-то существует лучший и более практичный путь.Любая частная компания или государственная организация в повседневной работе в первую очередь нацелена на выполнение привычных процессов, реализующих основную концепцию предприятия. И с точки зрения рядовых исполнителей, инновационные идеи, особенно в большом количестве,становятся препятствием в работе с ежедневной «текучкой».
Поток нефильтрованных идейВместе с моим коллегой Питом Ньюэллом пришлось заново консультировать эту компанию. Она все также с трудом сдерживала удары со стороны ближайших конкурентов и хорошо финансируемых резонансных стартапов. При этом у нее был качественно развитый технический потенциал, с мощным инженерным подразделением, работавшим на обслуживание повседневных задач. Но в то же время инжиниринг компании подвергался постоянному давлению. С одной стороны, они всячески старались не отставать в предоставлении своих основных услуг и при этом одновременно пытались разобраться в хаотичном потоке инновационных идей, новых технологий и производственных процессов. Такая практика вовсе не способствовала тому, чтобы термин «инновации» стал часто употребим среди топ-менеджеров, а инновационные инкубаторы образовывались в каждом подразделении компании. Зато рабочие процессы в итоге становились все менее управляемыми. Один из ведущих инженеров-конструкторов, которым лично я восхищаюсь как профессионалом, описал проблему графическими терминами: «Объем идей оказался выше возможностей разработчиков по его обслуживанию, что привело к накоплению технического долга и дополнительным тратам, которые могли бы пойти на эффективное инновационное развитие».
По сути, инженерный отдел констатировал, что неотфильтрованные инновации ничем не лучше, чем их полное отсутствие. Тогда-то для решения возникшей проблемы компания и обратилась за помощью в серьезную консалтинговую фирму. После года аналитической работы и миллионов долларов, потраченных на консалтинговые сборы, руководство получило набор формальных процессов. Они включали в себя создание комиссий и комитетов, которые должны были помочь систематизировать работу с инновационными идеями и внедрением их в производственные процессы. Из большого числа инновационных предложений была отобрана некоторая часть. Под них выделены финансирование и персонал.
Строительство стеныКогда я взглянул на эту систему, я готов был поклясться, что ее изобрели конкуренты компании, чтобы задушить на корню любые инновации.
В предложенном процессе было много документов, форм заявок, презентаций и прочей бюрократической рутины. Все идеи, технологии и проблемы выносились на рассмотрение Комитета. Надо сказать, внешне разнообразный состав Комитета выглядел вполне оправданно. В него входило множество разных специалистов: руководители программ по контролю за бюджетом, разработчики, ответственные за поддержание и совершенствование продукта и создание новых, и представители операционных подразделений, которые должны были находить применение этим продуктам. Процесс продвижения инновации начинался с того, что автор идеи должен был подать документ, описывающий целесообразность его новшества. Эта заявка сначала попадала в комитет по потребностям, а затем в общую комиссию по оценке потребностей, которая решала, стоит ли вообще привлекать к этой идее людей и финансы и т.д. Ну, а если предложение не было внесено в бюджет на текущий год, то к его рассмотрению могли вернуться только в следующем году.
Шутки в сторонуКак не трудно догадаться, за девять месяцев использования новой системы не произошло никаких изменений и компания не внедрила ни одной инновации. Кроме того, она по-прежнему не успевала справляться с постоянно возникавшими внебюджетными и незапланированными проблемами.
Зато удавалось не напрягать разработчиков.Заметьте, все это было сделано умными, взрослыми людьми с благими намерениями, искренне думающими, что они выполняют полезную работу для своей компании и их консультантами, которые верили, что создали отличный Совет по инновациям.Что же здесь не так? Три распространенные ошибкиВо-первых, эта компания, как и большинство других, относилась к инновациям как к хаотичной, слабо контролируемой деятельности. В действительности же для того, чтобы инновационная идея превратилась в практическую пользу, необходим четко распланированный от начала и до конца процесс.
Во-вторых, компания не учитывала, что их технологическое преимущество с каждым годом ослабевает, а новые вызовы появляются быстрее, чем они успевают на них реагировать. Так, по иронии судьбы, стоя на месте, они отставали.
В-третьих, у этой компании не было эффективного процесса обработки инновационных предложений, прежде чем те поступали на рассмотрение в Комитет. А положительный вердикт комиссии, как правило, основывался лишь на том, у какой идеи была лучшая презентация и/или слайды.
Еще одной ошибкой являлось то, что авторов новых идей не обременяли необходимостью предварительного тестирования на потенциальных клиентах. А без этого невозможно определить жизнеспособность продукта. Гипотезы не проверялись и, как следствие, не выявлялись проблемы, которые обязательно возникнут в процессе разработки и внедрения. Компания применяла разные несогласованные инструменты и методы, которые создавали видимость деятельности, но не приносили практической пользы для генерации и усовершенствования идей и технологий. Хотя у них действительно был отличный инкубатор с замечательным кофе. Для новаторов не были разработаны технические требования и инструкции. Вместо этого все идеи сбрасывали на умных людей с благими намерениями, сидящих в Комитете и думающих, что они достаточно компетентны, чтобы решать, стоят ли эти инновации дальнейшего развития.
Инновационный процесс и производствоОдним словом, компания все так же нуждалась в саморегулируемом, научно обоснованном инновационном конвейере. Поэтому вновь созданный Комитет нужно было заменить на что-то более эффективное, чтобы получить процесс, основанный на быстром взаимодействии инноваций и заинтересованных сторон.
И весь этот механизм должен работать постоянно, вместе с непрерывным появлением новых идей, технологий и проблем.Для этого инновации должны быть снабжены готовыми инженерными решениями и информацией о тестах, проведенных на клиентах, правовых вопросах, проблемах безопасности и интеграции. И что очень важно, минимально жизнеспособные продукты должны быть представлены в виде готовых прототипов.
Предложенный нами Канонический Линейный Инновационный процесс внутри компании выглядит примерно так:
КурированиеКак начальник оперативного отдела Оснащения армии США, Пит Ньюэлл создал проверенный временем процесс быстрого внедрения технологических решений. Он назвал его «Кураторская работа». Эта система помогает авторам инноваций выйти за пределы собственных офисов и понимания. Для этого идея проходит несколько этапов анализа.
Начинаем с проведения внутреннего и внешнего исследования идеи, которые должны отразить следующую информацию о ней:– Существует ли такая же идея/проблема/продукт в других местах, но в несколько иной форме?
– Проекты внутри компании на эту тему уже проработаны, а их решения коммерчески доступны?
– Проведен ли анализ правовых аспектов, вопросов безопасности, сопровождения и технической поддержки идеи?
Случаи использования/Концепция операцийВопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования идеи: «Кто ваши клиенты? Заинтересованные стороны? Другие игроки на рынке? Как они взаимодействуют? Проблемы/Прибыль/Сроки исполнения? Чем предлагаемое решение полезно и удобно пользователю? Как выглядят новые минимально жизнеспособные продукты (МЖП)? А также какие решения по их усовершенствованию и серийному выпуску предложены?».
Отвечая на эти вопросы, разработчики уже на начальной стадии работы с идеей начнут создавать минимально жизнеспособные продукты (МЖП), а вместе с ними и тесты для проверки ключевых гипотез. С некоторыми идеями неизбежно придется распрощаться, когда сама команда признает, что они технически, финансово или юридически невозможны, или обнаружит, что аналогичный продукт уже кто-то создал.
ПриоритетыОдним из самых быстрых способов сортировки инновационных идей является использование модели трех горизонтов Маккинси.
Идеи Горизонта 1 обеспечивают непрерывный поток инноваций для существующей бизнес-модели и основных возможностей компании.
Идеи Горизонта 2 расширяют существующую бизнес-модель и основные возможности компании для новых клиентов, рынков и целей.
Идеи Горизонта 3 создают новые возможности для развития и реагирования на негативные факторы или сбои в работе.
И мы добавили новую категорию –
Горизонт 0 – своеобразное «кладбище идей», которые не являются жизнеспособными или осуществимыми.
В конце этапа «приоритезации» перед командами однозначно встает еще один вопрос: «Стоит ли продолжать работу над этим проектом дальше?».
Самое важное в этой концепции то, что расстановка приоритетов по всем горизонтам проводится не удаленным комитетом, а самими инновационными группами на ранней стадии процесса разработки идеи.
Поиск решений/Тестирование ГипотезыИдеи, которые проходят через фильтр приоритетов, попадают в Инкубатор 1-го Корпуса. В его задачу входит получение одобрений от всех заинтересованных государственных органов для практического превращения идеи в реальный продукт. Этот процесс в США занимает около 6-10 недель. В итоге с учетом проверенных данных принимается обоснованное решение. Таким образом, идея проходит проверку на жизнеспособность, сравнивается с другими гипотезами на предмет применимости к конкретной бизнес-модели (или миссии, если мы говорим о правительственных задачах). Так создается канва будущего производственного процесса.
Данная система не только демонстрирует очевидное – подходят ли продукт/рынок (решение/миссия), но и выявляет «подводные камни», о которых разработчики часто забывают. В рамках программы разработки команда беседует не только с потенциальными клиентами, но и с регулирующими органами, а также с лицами, ответственными за юридические вопросы, политику, финансы и сопровождение. Кроме того, такая метода требует, чтобы разработчики продумали совместимость, масштабируемость и внедрение задолго до того, как идея будет передана инженерам-конструкторам. Исследователи должны представить убедительные доказательства того, что у проекта достаточно потенциала для его дальнейшей инженерной разработки. Открывает ли он новые возможности для компании? Или команда считает, что проект должен прекратить свое существование?
ИнкубацияПосле того как тестирование гипотез завершено, многие проекты по-прежнему нуждаются в инкубационном периоде, т.к. группа сопровождения должна собрать дополнительные данные. Также, возможно, потребуется, чтобы сама команда сформировалась как зрелый коллектив, прежде чем они приступят к интеграции с Горизонтом 1 и сотрудничеству с инженерным подразделением. Инкубация требует специального контроля со стороны руководства из Горизонта 1, чтобы подстраховать проект и не позволить ему погибнуть от «недоедания» (отсутствие доступа к ресурсам) или «осиротеть» (отсутствие «родителей», чтобы развить его дальше).
Интеграция/РефакторингПопытка интегрировать новые, не предусмотренные бюджетом и незапланированные инновационные проекты Горизонтами 1 и 2 в инженерную организацию может привести к беспорядку. Ведь инновационные проекты создают технический и организационный долги.
Технический долг включает в себя последствия того, что программное или аппаратное обеспечение для проверки гипотезы и тестирования на клиентах создается быстро. Эта поспешная и «грязная» работа приводит к появлению громоздкого и сложного в обслуживании ПО, которое не имеет смысла запускать в серийное производство.
Организационный долг – это совокупность компромиссов между людьми и культурами, которые на ранних стадиях развития проекта «просто делают то, что должны».
Технический долг «очищается» за счет рефакторинга. Другими словами, существующая технологическая система реструктурируется, чтобы стать более стабильной и понятной.
Организационная задолженность исправляется с помощью реорганизации команды. Тут важно понимать, что большая часть коллектива, работавшего над созданием и тестированием прототипа, может оказаться не подходящей для его серийного производства, но будет также эффективна для новых инициатив.
Часто, когда инновационный конвейер внедряется в организацию с отлаженными, управляемыми процессами, происходит сбой, перекладывание ответственности на других и задержка в принятии новых проектов. Для решения этой проблемы инновационные идеи должны быть подготовлены таким образом, чтобы иметь реструктурированный технический и организационный долг. Таким образом, они могут претендовать на то, чтобы стать основным продуктом или услугой компании. Для этого в инновационном конвейере была создана небольшая рефакторинговая организация для перевода проверенных прототипов в производство. Кроме того, чтобы решить проблему внеплановых и внебюджетных инноваций, это подразделение имеет отдельный годовой бюджет.
Прорывные продуктыНекоторые продукты и услуги, создаваемые на конвейере, открывают новые возможности или новые рынки. Такие прорывные инновации на стадии их разработки в Горизонте 3 необходимо отделить от остальных и позволить им расти и развиваться в физически отдельных пространствах. Таким проектам необходима поддержка и надзор со стороны генерального директора.
Быстрый рывок в первый год, а затем медленное превращение инновационного конвейера в супертяжеловеса – так выглядит процесс формирования, предложенный нами. Компания в итоге согласилась с нашими терминами и системой: курирование, расстановка приоритетов, три горизонта, 1-й корпус, канва бизнес-модели/миссии, работа с клиентами/потребителями и гибкая инженерия.
Извлеченные урокиКаждая крупная компания и государственная организация сталкиваются с различными нарушениями.
Большинство из них приходят к выводу, что «бизнес, как раньше» больше не может продолжаться.
Тем не менее, пока управляющие сверху наслаждаются результатами, а новаторы снизу получают необходимое для работы, инженерные группы не испытывают никакого облегчения в работе, пытаясь реализовать запланированное.
Инновация – это не единичное действие, а тщательно продуманный процесс от начала исследования до выхода продукта на рынок.
В «механизмах исполнения» роль комитетов и участие заинтересованных сторон имеют смысл, поскольку опыт и знания из прошлого помогают принимать лучшие решения.
В «инновационных двигателях» нет формул для правильного выбора между конкурирующими идеями/проектами (поскольку еще никто не был в будущем), поэтому командам необходимо оперативно собирать факты за пределами своих кабинетов и быстро разрабатывать продукты.
Саморегулируемый, основанный на фактических данных процесс Линейных Инноваций способен обеспечить непрерывный поток новаторских идей и быстрое, успешное внедрение их в производство.
Перевод: Елена ПРИХОДЬКО
Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем
Telegram-канале !
Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!
И еще на эту тему...
Хоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работыВоспоминания о будущем или Некоторые аспекты практической футурологии в маркетингеКорпоративный кодекс. В чем его отличие от основного устава компании и почему он так важен для установления внутри коллектива эффективной рабочей атмосферыЛегкое интернет-продвижение, как способ мошенничества. Как понять, что SEO-студии вас обманывают10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жилСлагаемые успешного тайм-менеджмента: как директору найти время на все5 шагов к созданию контент-конвейераЧистота – залог… работы. Все слагаемые эффективной уборки в офисеВажность эмоционального интеллекта для менеджеров проектовМиллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!Как компании блестяще решают неправильные проблемыТренды в развитии логистических и курьерских компанийЧто вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджеромКак разные типы людей могут помогать и/или мешать эффективному развитию вашей компанииКак автоматические ответы на электронную почту спасают удаленных сотрудников от выгоранияКак ускорить цифровую трансформацию4 уровня цифровой трансформацииКак наладить постоянный и эффективный контакт с удаленной командойОбзор законодательства Республики Беларусь в сфере информатизации за апрель 2019 года8 книг, которые действительно помогут вам разбогатеть
