itkvariat

    4 модели поведения, которые помогают лидерам справиться с кризисом




    За последние несколько лет роли и обязанности руководителей компаний резко изменились. До начала эпидемии COVID-19 CEO и другие руководители в быстрорастущих компаниях были сосредоточены на стимулировании инноваций, повышении доходов и завоевании доли рынка. Однако, начиная уже с весны 2020 года многие из тех же самых лидеров должны быстро принимать решения о контроле расходов и поддержании ликвидности. Они могут столкнуться с непредвиденными препятствиями   (проблемами в цепочке поставок, нехваткой команд) и оперативными проблемами, которые резко изменят масштаб их ролей и приоритетов. Сейчас они и их команды ориентируются на проблемах охраны здоровья и безопасности, работают удаленно и поддерживают свои семьи в условиях пандемии.

    Это не простой переход. Те, кто несет ответственность, будут подвержены испытаниям в тех областях, где они еще не полностью развили силу своего лидерства, а кривая обучения будет крутой. Они будут нуждаться в наставничестве со стороны своих собственных боссов.

    Проведя более 21 000 оценок лидерства среди руководителей уровня C, наша исследовательская группа  узнала, что, для того чтобы в кризис  двигаться вперед, лидеры должны культивировать в себе и своих командах четыре модели поведения. Они должны принимать решения быстро, смело адаптироваться, стать надежными и быть доступными для контакта. Приведенная ниже тактика может служить руководством для вас, когда вы тренируете своих лидеров в этих ключевых поведениях.

    Поведение 1: в приоритете – скорость принятия решения

    Ситуация меняется с каждым днем, даже с каждым часом. Лучшие лидеры быстро обрабатывают имеющуюся информацию, быстро определяют, что наиболее важно, и уверенно принимают решения. Во время кризиса возникает когнитивная перегрузка; информация является неполной, интересы и приоритеты могут сталкиваться, а эмоции и тревоги зашкаливают. Это легко может  привести к параличу анализа, усугубляемому естественным стремлением матричных организаций к созданию консенсуса. Лидеры должны преодолеть инерцию, чтобы удержать организацию в колее непрерывного бизнеса, увеличивая шансы на среднесрочный и долгосрочный успех, сосредоточившись на немногих вещах, которые имеют наибольшее значение. Простая, масштабируемая структура для быстрого принятия решений имеет решающее значение.

    Вы и ваши лидеры должны это сделать:

    • Определить приоритеты. Определите от трех до пяти наиболее важных приоритетов. В начале кризиса они могут включать в себя безопасность и заботу о сотрудниках, финансовую ликвидность, обслуживание клиентов и непрерывность операционной деятельности. Документируйте выявленные проблемы, убедитесь, что управление направлено на устранение этих проблем, вносите коррективы в выбранный курс по мере развития событий.
    • Находить обоснованные компромиссы. Какие конфликты могут возникнуть среди обозначенных вами приоритетов? Между срочным и важным? Между выживанием сегодня и успехом завтра? Вместо того чтобы думать обо всех возможностях, лучшие лидеры используют отобранные приоритеты в механизме классификации проблем по степени важности, с помощью которого определяется компромисс.
    • Определить тех, кто принимает решения. В вашем центральном штабе установите, кто, за что отвечает. Расширяйте возможности передовой линии для принятия решений и четко указывайте, что необходимо наращивать, когда и кому. По умолчанию вы должны подталкивать решения вниз, а не вверх.
    • Принимать действие и не наказывать за ошибки. Ошибки случаются, но наше исследование показывает, что неспособность действовать намного хуже.


    Поведение 2: смело адаптируйтесь

    Сильные лидеры опережают меняющиеся обстоятельства. Они ищут входные данные и информацию из различных источников, не боятся признаться в том, чего они не знают, и в случае необходимости прибегают к внешней экспертизе.
    Вы и ваши лидеры должны это сделать:
    • Решить, чего не стоит делать. Поставьте под контроль крупные инициативы и расходы, а также безжалостно расставьте свои приоритеты. Обнародуйте свой выбор «чего не делать».
    • Выбросить вчерашние сценарии. Действия, которые ранее приводили к результатам, могут больше не иметь значения. Лучшие лидеры быстро приспосабливаются и разрабатывают новые планы атаки.
    • Укреплять или строить прямые коммуникации с передовой линией. В ситуациях разборок очень важно иметь точную, актуальную картину того, что происходит на местах. Будь то управление цепочкой поставок, руководство программой по управлению затратами или надзор за компанией, лидеры должны оперативно получать ситуационные оценки на ранней стадии. Одним из способов является создание сети местных лидеров и агентов влияния, которые могут рассказать с глубоким знанием о влиянии кризиса, настроениях клиентов, поставщиков, сотрудников и других заинтересованных сторон. Технология может объединить стороны; подумайте о внутренних «Википедиях», которые зафиксируют проблемы, решения, инновации и лучшие практики. Эффективные лидеры раскидывают свои антенны на все экосистемы, в которых они работают.

    Поведение 3: станьте надежным

    Лучшие лидеры принимают личное участие в борьбе с кризисом, даже если многие проблемы и факторы лежат вне их контроля. Они выравнивают фокус команды, устанавливают новые показатели для мониторинга производительности и создают культуру подотчетности.

    Вы и ваши лидеры должны это сделать:
    • Бдительно и уравновешенно относиться к ежедневному набору приоритетов. Лидеры должны кратко документировать свои пять главных приоритетов (на полстраницы или меньше) и обеспечить их согласование с вышестоящим руководством или собственником. Анализируйте эффективность работы согласно этим приоритетам с периодичностью если не ежедневно, то, возможно, еженедельно. Убедитесь, что руководители делятся этой информацией с непосредственными подчиненными. Просматривайте и обновляйте свой «хит-лист» в конце каждого дня или недели.
    • Установить KPI и другие показатели для измерения производительности. Выберите от трех до пяти показателей, которые наиболее важны для этой недели, и попросите руководителей регулярно отчитываться по каждому из них.
    • Держать ум и тело в боевой форме. Чтобы добиться надежного результата, лидеры должны сохранять хладнокровие, даже тогда, когда другие теряют голову. Установите режим ухода за собой: здоровая диета, физические упражнения, медитация или все, что лучше всего помогает вам. Запаситесь энергией, эмоциональными резервами и механизмами совладания с собой.

    Поведение 4: будьте доступными для контакта

    Во времена кризиса нет более важной задачи, чем забота о своей команде. Эффективные лидеры понимают обстоятельства и отвлекающие факторы своей команды, но они находят способы вовлечения и мотивации, четко и тщательно сообщая новые важные цели и информацию. Этот момент заслуживает особого внимания, поскольку, хотя пандемия COVID-19, безусловно, является кризисом в области здравоохранения, она также вызвала финансовый кризис. Ваши лидеры должны часто говорить о новых приоритетах, чтобы обеспечить согласованность в это время постоянных и стрессовых перемен.
    Вы и ваши лидеры должны это сделать:
    • Общайтесь с отдельными членами команды. Ежедневно проводите «сверку пульса» минимум с пятью сотрудниками; выделите время в рабочем графике, чтобы сделать это. Сначала общайтесь на личном уровне, а затем сосредоточьтесь на работе. Один известный нам лидер проводит 30-минутные сеансы с прямыми отчетами каждую пятницу в полдень через Zoom. Люди делятся своим мнением, а также основными моментами и недостатками недели.
    • «Копайте глубже», чтобы привлечь ваши команды. Когда коммуникация прерывается,  лидеры начинают действовать без участия команды (что случается при удаленной работе команды) и в результате получают неполные результаты.
    • Обращайтесь за помощью по мере необходимости. Лучшие лидеры знают, что они не могут сделать все самостоятельно. Определите структуру команды и назначьте людей, отвечающих за поддержание ключевых усилий.
    • Сфокусируйтесь на клиентах и сотрудниках. Для поддержки клиентов отслеживайте и документируйте данные по всей вашей клиентской базе. Чтобы укрепить отношения и укрепить доверие изучите, как вы можете реально помочь своим клиентам – например, предлагая графики платежей для облегчения кризиса их ликвидности, бесплатные услуги или услуги в натуральной форме. Поддерживать сотрудников: руководствоваться эмпатией и заботиться о безопасности и здоровье. Сострадание проходит долгий путь в неспокойные времена. Найдите способы оказания материальной помощи сотрудникам, которые не могут работать удаленно, например, сотрудникам первой помощи, курьерам и сборщикам мусора.
    • Собирайте и усиливайте позитивные сообщения об успехах, добрых поступках, уже преодоленных препятствиях. Многие компании связаны с благородной целью, такой как спасение жизней, производство медицинского оборудования, содействие более эффективному функционированию рынков. Независимо от вашей цели отмечайте своих ежедневных (часто незамеченных) героев. Просто оставаться продуктивным в эти времена – героизм.

    Как лидер, вы ориентируетесь на новые и постоянно меняющиеся приоритеты с ограниченным временем для принятия решений. Некоторые инвестиции в поддержку и коучинг могут значительно повысить эффективность ваших сотрудников.


    Моменты кризиса раскрывают очень многое в подчиненных вам руководителях. Как только непосредственная угроза взята под контроль и у вас есть мгновение, чтобы перевести дух, подумайте о том, кто остался с вами, кто боролся и почему. Подумайте, как изменятся роли в посткризисном мире и будут ли ваши ключевые руководители настроены на успех. И наконец, самое главное, спросите себя, кого вы хотите видеть за столом переговоров, как в нынешнем кризисе, так и в долгожданном завтра, когда мы выйдем на новый уровень.


    Перевод: Игорь АЛЕКСЕЕВ

    По материалам



    Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем Telegram-канале !

    Поделитесь этой новостью с друзьями!




    Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!  




    И еще на эту тему...
  • Современная модель управленческой культуры руководителя-лидера
  • 10 горьких истин о руководстве, которые вам никто не раскроет
  • Ваша производительность – это не трюк и не хитрость. Она – только ваш выбор!
  • 7 ступеней улучшения эмоциональной атмосферы в коллективе
  • Как стать и что нужно учитывать будущим веб-разработчикам?
  • Артур Ангилевич: «Токенизация сегодня – это тренд на новый уровень безопасности платежей»
  • Обзор законодательства Республики Беларусь в области цифровизации за август-сентябрь 2022 года
  • Чем компании могут «задушить» инновации и как это исправить
  • Хоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работы
  • Воспоминания о будущем или Некоторые аспекты практической футурологии в маркетинге
  • 10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жил
  • Фасилитация: эффективность и критерии оценки
  • Чистота – залог… работы. Все слагаемые эффективной уборки в офисе
  • Важность эмоционального интеллекта для менеджеров проектов
  • Миллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!
  • Тренды в развитии логистических и курьерских компаний
  • Что вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджером
  • Как ускорить цифровую трансформацию
  • 4 уровня цифровой трансформации
  • Как наладить постоянный и эффективный контакт с удаленной командой






Самое популярное
    

Недавно...


Наши друзья
Сервисный центр Five Service

Магазин кабелей и аксессуаров UGREEN

Самоклейкин

Смарт

Sportiv


Студия 3D-печати PRO3D





4 модели поведения, которые помогают лидерам справиться с кризисом




За последние несколько лет роли и обязанности руководителей компаний резко изменились. До начала эпидемии COVID-19 CEO и другие руководители в быстрорастущих компаниях были сосредоточены на стимулировании инноваций, повышении доходов и завоевании доли рынка. Однако, начиная уже с весны 2020 года многие из тех же самых лидеров должны быстро принимать решения о контроле расходов и поддержании ликвидности. Они могут столкнуться с непредвиденными препятствиями   (проблемами в цепочке поставок, нехваткой команд) и оперативными проблемами, которые резко изменят масштаб их ролей и приоритетов. Сейчас они и их команды ориентируются на проблемах охраны здоровья и безопасности, работают удаленно и поддерживают свои семьи в условиях пандемии.

Это не простой переход. Те, кто несет ответственность, будут подвержены испытаниям в тех областях, где они еще не полностью развили силу своего лидерства, а кривая обучения будет крутой. Они будут нуждаться в наставничестве со стороны своих собственных боссов.

Проведя более 21 000 оценок лидерства среди руководителей уровня C, наша исследовательская группа  узнала, что, для того чтобы в кризис  двигаться вперед, лидеры должны культивировать в себе и своих командах четыре модели поведения. Они должны принимать решения быстро, смело адаптироваться, стать надежными и быть доступными для контакта. Приведенная ниже тактика может служить руководством для вас, когда вы тренируете своих лидеров в этих ключевых поведениях.

Поведение 1: в приоритете – скорость принятия решения

Ситуация меняется с каждым днем, даже с каждым часом. Лучшие лидеры быстро обрабатывают имеющуюся информацию, быстро определяют, что наиболее важно, и уверенно принимают решения. Во время кризиса возникает когнитивная перегрузка; информация является неполной, интересы и приоритеты могут сталкиваться, а эмоции и тревоги зашкаливают. Это легко может  привести к параличу анализа, усугубляемому естественным стремлением матричных организаций к созданию консенсуса. Лидеры должны преодолеть инерцию, чтобы удержать организацию в колее непрерывного бизнеса, увеличивая шансы на среднесрочный и долгосрочный успех, сосредоточившись на немногих вещах, которые имеют наибольшее значение. Простая, масштабируемая структура для быстрого принятия решений имеет решающее значение.

Вы и ваши лидеры должны это сделать:



Поведение 2: смело адаптируйтесь

Сильные лидеры опережают меняющиеся обстоятельства. Они ищут входные данные и информацию из различных источников, не боятся признаться в том, чего они не знают, и в случае необходимости прибегают к внешней экспертизе.
Вы и ваши лидеры должны это сделать:

Поведение 3: станьте надежным

Лучшие лидеры принимают личное участие в борьбе с кризисом, даже если многие проблемы и факторы лежат вне их контроля. Они выравнивают фокус команды, устанавливают новые показатели для мониторинга производительности и создают культуру подотчетности.

Вы и ваши лидеры должны это сделать:

Поведение 4: будьте доступными для контакта

Во времена кризиса нет более важной задачи, чем забота о своей команде. Эффективные лидеры понимают обстоятельства и отвлекающие факторы своей команды, но они находят способы вовлечения и мотивации, четко и тщательно сообщая новые важные цели и информацию. Этот момент заслуживает особого внимания, поскольку, хотя пандемия COVID-19, безусловно, является кризисом в области здравоохранения, она также вызвала финансовый кризис. Ваши лидеры должны часто говорить о новых приоритетах, чтобы обеспечить согласованность в это время постоянных и стрессовых перемен.
Вы и ваши лидеры должны это сделать:

Как лидер, вы ориентируетесь на новые и постоянно меняющиеся приоритеты с ограниченным временем для принятия решений. Некоторые инвестиции в поддержку и коучинг могут значительно повысить эффективность ваших сотрудников.


Моменты кризиса раскрывают очень многое в подчиненных вам руководителях. Как только непосредственная угроза взята под контроль и у вас есть мгновение, чтобы перевести дух, подумайте о том, кто остался с вами, кто боролся и почему. Подумайте, как изменятся роли в посткризисном мире и будут ли ваши ключевые руководители настроены на успех. И наконец, самое главное, спросите себя, кого вы хотите видеть за столом переговоров, как в нынешнем кризисе, так и в долгожданном завтра, когда мы выйдем на новый уровень.


Перевод: Игорь АЛЕКСЕЕВ

По материалам



Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем Telegram-канале !

Поделитесь этой новостью с друзьями!




Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!  




И еще на эту тему...
  • Современная модель управленческой культуры руководителя-лидера
  • 10 горьких истин о руководстве, которые вам никто не раскроет
  • Ваша производительность – это не трюк и не хитрость. Она – только ваш выбор!
  • 7 ступеней улучшения эмоциональной атмосферы в коллективе
  • Как стать и что нужно учитывать будущим веб-разработчикам?
  • Артур Ангилевич: «Токенизация сегодня – это тренд на новый уровень безопасности платежей»
  • Обзор законодательства Республики Беларусь в области цифровизации за август-сентябрь 2022 года
  • Чем компании могут «задушить» инновации и как это исправить
  • Хоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работы
  • Воспоминания о будущем или Некоторые аспекты практической футурологии в маркетинге
  • 10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жил
  • Фасилитация: эффективность и критерии оценки
  • Чистота – залог… работы. Все слагаемые эффективной уборки в офисе
  • Важность эмоционального интеллекта для менеджеров проектов
  • Миллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!
  • Тренды в развитии логистических и курьерских компаний
  • Что вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджером
  • Как ускорить цифровую трансформацию
  • 4 уровня цифровой трансформации
  • Как наладить постоянный и эффективный контакт с удаленной командой



  • ITквариат Powered by © 1996-2022