itkvariat

    Современная модель управленческой культуры руководителя-лидера




    У нас есть сорок миллионов причин для провала, 
    но ни единой для оправдания.
    Редьярд Киплинг

    Руководители-лидеры знают, ЧТО делать,
    а простые руководители  – КАК делать.
    Владимир Глушаков

     
    Дефицит лидеров является проблемой для большинства фирм. Поэтому ее необходимо решать, возможно – сразу несколькими способами. Холдинг «Атлант-М», например, создал собственный Институт бизнеса и готовит для себя руководителей-лидеров. Нынешний генеральный директор компании прошел корпоративную альма-матер. Другие компании стараются использовать различные форматы корпоративного и внешнего обучения своих менеджеров на программах МВА, «Европейский менеджер» и др., чтобы получить в свой штат сертифицированных лидеров. А третьи просто перекупают менеджеров, обладающих харизмой и имеющих сформированный персональный бренд.

    Между тем, если бы компании имели четкую и понятную модель лидерских компетенций, то они смогли бы планомерно и профессионально готовить для себя специалистов в соответствии с ней. Так, кстати, начинают поступать некоторые крупные холдинги, банки и ИП, заключая с вузами договоры на подготовку специалистов по согласованным с ними программам, где прописаны компетенции, которыми должны обладать выпускники.

    Таким образом, модель управленческой культуры руководителя является своеобразным компасом при подборе, подготовке и повышении квалификации менеджеров, претендующих занять в компаниях топовые позиции. Рассмотрим данную проблему, опираясь на опыт отечественных и зарубежных компаний.


    8 обязательных профессиональных компетенций современного руководителя-лидера

    1. Креативность, т.к. менеджеры-исполнители идут за изменениями, а лидеры инициируют и реализуют изменения для повышения конкурентоспособности.
    2. Коммуникабельность, без которой руководитель не может выполнять основные роли  и функции.
    3. Стрессоустойчивость – основа принятия эффективных решений в условиях растущего числа различных рисков.
    4. Способность к самосовершенствованию, т.к. без роста управленческой компетентности и культуры труда деградирует сам лидер и бизнес в целом.
    5. Знание иностранных языков, позволяющих свободно осуществлять межличностные коммуникации в глобальной экономике.
    6. Свободное владение ПК и информационными технологиями для высокопродуктивной организации своей профессиональной деятельности.
    7. Уверенное пользование автотранспортом, обеспечивающим необходимую для выполнения служебных обязанностей мобильность.
    8. Способность эффективно управлять 6 ключевыми ресурсами – временем, информацией, персоналом, технологиями управления, финансами и деловыми связями, обеспечивающими устойчивое развитие бизнеса.
    8 основополагающих личностных компетенций современного руководителя-лидера
    1. Личная организованность, без которой трудно вести профессиональную деятельность и развиваться.
    2. Ответственность, позволяющая вести этичный бизнес, выполняя принятые на себя обязательства.
    3. Эмпативность, обеспечивающая доверительные отношения с коллегами по работе.
    4. Любовь к людям, без которой и вне которой лидер доводит свое «Я» до крайних проявлений эгоизма и порождает реакцию отторжения.
    5. Воля, помогающая добиваться высоких личных и командных целей.
    6. Честолюбие, помогающее реализовывать личностный потенциал.
    7. Умение слушать, чтобы понимать иные мнения и творчески решать возникающие проблемы.
    8. Аналитичность, ставящая под сомнение очевидное и ориентирующая на поиск лучших вариантов из созданных альтернатив.

    Для достижения максимальной эффективности в своей работе руководители-лидеры используют различные виды интеллекта. Выделим важнейшие.

    Физический интеллект называют ТЕЛЕСНЫМ МЫШЛЕНИЕМ, когда под контролем мозга находится внешняя и внутренняя физическая деятельность.


    Если сознание человека фиксирует новое явление приблизительно за 0,4 с, то тело человека реагирует  на новые ситуации приблизительно за 0,3 с.

    Примерно годам к 40 я стал замечать за собой, что часто говорю следующую фразу: «Я шкурой чувствую». Чувствовать кожей человека, опасность или как поступить правильно в ситуации многозадачности – этот навык приходит только с опытом решения большого количества нестандартных задач.

    Если физический интеллект дает нам первый важный сигнал о том, как поступить, то следующий вид интеллекта – эмоциональный – определят силу нашего влияния на окружающих.

    EQ – эмоциональный показатель интеллекта был сформулирован в 1995 году одним из крестных отцов коучинга Дэниелом Гоулманом. В своих исследованиях он доказал, что эффективность управленческой работы на 85% определяется  EQ и лишь на 15% IQ. То, что человек чувствует, более сильно влияет на результаты работы, чем то, что он умеет делать.

    Эмоциональный интеллект – это способность людей воспринимать собственные чувства и откликаться на чувства других, что позволяет нам быть гибкими и адаптивными в сложных профессиональных и межличностных  ситуациях.

    «Поскольку эмоции особенно легко могут передаваться от руководителей к подчиненным, первейшей задачей лидера становится необходимость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» настроений эмоции лидера могут иметь социальные последствия», – считает Д. Гоулман.

    Исследования специалистов по управлению человеческими ресурсами доказали, что примерно 80% успеха руководителя зависит от его эмоциональной компетентности.

    Структура эмоциональной компетентности основывается на знаниях, умениях, отношениях и действиях.

    Эмоциональная компетентность – это умение управлять своими эмоциями и позитивно влиять на других людей через их эмоции. Для этого руководителю-лидеру необходимо реализовать формулу «5С»:
    • самооценка означает необходимость адекватной оценки своего потенциала, что невозможно сделать без квалифицированной помощи различных специалистов, т.е. сопоставляя самооценку с оценками других;
    • самомотивация предполагает побуждения себя к постоянному преодолению трудностей, ограничений в условиях дефицита времени и других ключевых ресурсов;
    • саморазвитие является неотъемлемым элементов постоянного профессионального совершенствования, без которого неминуемо наступает профеессиональная деградация и руководитель входит в зону непредсказуемых по своим последствиям управленческих рисков;
    • самоменеджмент – это управление собственной эффективностью. Работая в холдинге заместителем генералльного директора по персоналу, я инициировал программу мастер-классов, которые давали руководители для своих подчиненных. Теперь в целом ряде компаний для топ-менеджеров считается естественным доказывать свое лидерство посредством трансляции своих знаний и навыков «братьям меньшим»;
    • система связей с людьми, доверяющими тебе, выступает важной составляющей формирования доверительного, комфортного микроклимата в коллективе, где соучастие в решении проблем других – норма, а не исключение.


    Приведу такой пример. В компании, где я работал, сложилась традиция чествовать лучших работников по итогам года. Лучшие в своих номинациях приглашались компанией вместе со своими женами или мужьями на корпоратив, т.к. семьи, по нашему мнению, должны были знать своих героев.

    В один год мы приняли на работу водителем-дальнобойщиком Петровича, который в 2000 году умудрился на своем КамАЗе выйти в финал гонки Париж-Дакар. Он стал лучшим водителем и в первый, и во второй годы своей работы в компании. К концу второго года, готовясь поздравлять передовиков, мы узнали, что у Петровича скоро после 3 внучек родится внук и он планирует подарить ему коляску-«мерседес». 

    Когда Петрович поднялся на сцену для поздравления, мы сначала вручили ему денежный приз, а затем попросили оглянуться назад. Оглянувшись, Петрович увидел там такую коляску, которую он и собирался подарить долгожданному внуку. Прослезившись, Петрович поблагодарил нас, спустился со сцены, а через 23 дня… его не стало – инфаркт.

    Провожал Петровича в последний путь весь офис. Люди долго шли пешком за катафалком, а потом несли гроб замечательного человека на руках. Погребение, поминки по христианскому канону, памятник и материальная помощь семье в течение года. Все это делалось нами для того, чтобы сформировать традицию корпоративной культуры, в которой человек является главной ценностью, где и при жизни, и после смерти тебя не забывают после работы. Это маленький пример эмоционального интеллекта в действии.

    Временные «сезонные» характеристики эмоциональной компетентности можно представить по аналогии с разными порами года. Если руководитель-лидер будет развивать свою эмоциональную компетентность от весны до зимы, то он по своему воздействию может стать харизматическим лидером.

    ВЕСНА:
    • умение определять и принимать свои чувства;
    • эмпатия – умение чувствовать состояние других людей;
    • навыки формирования отношений и взаимодействия с людьми через их мотивацию;
    • желание жертвовать своими интересами ради общей цели.
    ЛЕТО:
    • умение предвидеть перемены;
    • умение генерировать новое;
    • умение передавать и отстаивать свои идеи;
    • навыки влияния через лидерство;
    • желание находиться в зоне здоровой конкуренции за позицию лидера.
    ОСЕНЬ:
    • умение определять цели и планировать;
    • умение принимать ответственность;
    • умение принимать решения и делегировать; 
    • умение управлять временем;
    • желание достигать высоких целей.
    ЗИМА:
    • умение находить правдивую информацию;
    • умение стратегически и концептуально ее анализировать;
    • навык быть последовательным и надежным (создание и неуклонное следование корпоративным принципам и правилам);
    • умение контролировать свои эмоции и других;
    • желание видеть смысл действий в их перспективе.
    Чтобы научиться эффективно управлять своим эмоциональным интеллектом, необходимо осознать, каким вы являетесь на самом деле, «отключиться» от внешнего мира.

    Следующий шаг – понять себя,  осознать, как вы действуете в различных ситуациях, что вызывает раздражение, гнев, а что, наоборот, – сочувствие и радость. 

    Чтобы понять природу эмоций, полезно будет привести пример по выяснению их первопричины. Увидев своих врагов – легче их победить.
    Что делать дальше? Учиться управлять собой, т.е. своими установками, поведением, принимать решения; быть где-то настойчивым, а где-то – гибким; справляться со стрессовыми и конфликтными ситуациями. В общем, управлять своими эмоциями так, чтобы они работали на вас, а не против вас. 

    Единственное, что нужно на первых порах, это постоянный самоконтроль. Потом это войдет в привычку – как известно, на ее формирование обычно уходит 20-21 день.

    Призывая к креативности и инновационности других, руководители-лидеры сами должны развивать свой творческий интеллект, выражающийся в способности генерировать новые идеи и искать неординарные решения разнообразных проблем.
    Интересно, что до сих пор учеными не доказано, что показатель IQ и уровень развития творческих способностей имеют между собой какую-то связь.

    Социальный интеллект – важная составляющая эффективного воздействия руководителя-лидера на свое социальное окружение, которое выражается в его способности понимать и предсказывать поведение других людей в различных жизненных ситуациях.
    Знаменитая своими высказываниями актриса  Фаина Раневская описала социальный интеллект следующей фразой: «Против кого дружите»?

    Личностный интеллект – это специфические особенности мышления человека, обуславливаемые его идеалами, ценностями, интересами, потребностями и чертами характера. Специалистами замечено, что оптимисты более четко излагают мысли вербально, а люди, находящиеся в состоянии стресса и депрессии, активно и невербально.

    Неслучайно аксиомой управленческой культуры является утверждение, что единственное, чего не может себе позволить руководитель-лидер, – это истерики. Если таковая случается, авторитет руководителя предается забвению.

    Приведу яркий пример влияния личностного интеллекта на все процессы ведения бизнеса и организации семейной жизни, опираясь на историю жизни бизнесмена Сэма Уолтона.


    Он создал лучшую систему торговой логистики в мире. А будучи в весьма зрелом возрасте, развелся с женой из-за того, что она не простила ему решения о наследстве. «Если мои дети заработают первый миллион долларов своими мозгами, – сказал он, – то они вступят в наследство моих миллиардов».  

    Женившись в 70 лет на 27-летней китаянке, он стал отцом ребенка, а через год сформировал стратегию развития бизнеса  на 10 лет вперед с перспективой прибыли в 15 млрд долл.

    По просьбе Уолтона знаменитый организационный терапевт Сирил Левицки за 5 лет нашел на периферии, в филиалах торговой империи Уолтона 20 уникумов, которые сейчас являются директорами ведущих дочерних компаний империи Уолтона. Задачу «зажечь новые звезды, чтобы встряхнуть компанию» Сэм Уолтон поставил в 70 лет…

    Основной принцип деловой стратегии этого руководителя-лидера – быть дружелюбным по отношению к клиентам и сотрудникам.

    Ключевой профессиональный принцип – вести жесткие переговоры с поставщиками, чтобы работать с колес на торговые полки.

    Ежедневные доходы торговой компании после его смерти составляли 500 млн долл.

    Когда к профессиональным коучам обращаются руководители по вопросам развития управленческой культуры, то, как правило, это процесс осуществляется по следующим 3 направлениям:
    1) персональный коучинг, позволяющий своевременно выявить проблемы и сделать их ресурсом для развития личности руководителя;
    2) групповой коучинг, обеспечивающий рост компетентности руководителей в командном формате обучения;
    3) стажировки и обучение за пределами компании, синтезирующие опыт других для последующего коллективного его использования в бизнесе.

    Персональный и групповой коучинг развивают у руководителя-лидера:
    • внесистемное мышление, обеспечивающее поиск идей и решений в широком культурном диапазоне;
    • навыки работы в команде, позволяющие повысить эффективность групповой динамики;
    • коммуникативную компетентность, когда речевая и письменная культура руководителя становится инструментом достижения компромиссных решений;
    • умение искать, отбирать и использовать информацию для работы по приоритетным направлениям и целям;
    • критическое и аналитическое мышление, позволяющее глубоко анализировать ситуацию и выбирать развитие с приемлемым уровнем рисков.

    Нередко директора предприятий выбирают формат стажировок за рубежом, которые помогают им:
    • лучше понять глобальные тренды развития экономики и встроить свой бизнес в наиболее перспективные из них;
    • сформировать стратегическое видение, обеспечивающее выработку конкурентных решений;
    • решать комплексные проблемы, реализуя системный подход к менеджменту;
    • выстроить архитектуру партнерских отношений с интересными и полезными людьми;
    • продвигать персональный и корпоративный бренды, повышающие рыночную стоимость руководителя и компании.

    Таким образом, управленческая культура руководителей-лидеров формируется, во-первых, посредством использования различных видов интеллекта и, во-вторых, активного применения коучинга персональной и командной компетентности. В совокупности эти подходы позволяют резко повысить эффективность труда руководителей и высвободить их время для решения приоритетных профессиональных и личных задач.


    Владимир ГЛУШАКОВ, коуч



    Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем Telegram-канале !

    Поделитесь этой новостью с друзьями!




    Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!  




    И еще на эту тему...
  • 10 горьких истин о руководстве, которые вам никто не раскроет
  • Ваша производительность – это не трюк и не хитрость. Она – только ваш выбор!
  • 7 ступеней улучшения эмоциональной атмосферы в коллективе
  • Чем компании могут «задушить» инновации и как это исправить
  • Хоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работы
  • Воспоминания о будущем или Некоторые аспекты практической футурологии в маркетинге
  • Корпоративный кодекс. В чем его отличие от основного устава компании и почему он так важен для установления внутри коллектива эффективной рабочей атмосферы
  • Легкое интернет-продвижение, как способ мошенничества. Как понять, что SEO-студии вас обманывают
  • 10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жил
  • Сколько времени нужно, чтобы получить бизнес-степень?
  • Слагаемые успешного тайм-менеджмента: как директору найти время на все
  • 5 шагов к созданию контент-конвейера
  • Миллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!
  • Складская недвижимость: перспективы технологического развития
  • Что вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджером
  • Брендинг – это куда больше, чем новый логотип и цветовая палитра
  • 9 способов сделать социальный контент доступным для всех
  • Как ускорить цифровую трансформацию
  • 4 уровня цифровой трансформации
  • Как наладить постоянный и эффективный контакт с удаленной командой






Самое популярное
    

Недавно...


Наши друзья
Сервисный центр Five Service

Магазин кабелей и аксессуаров UGREEN

Самоклейкин

Смарт

Sportiv


Студия 3D-печати PRO3D





Современная модель управленческой культуры руководителя-лидера




У нас есть сорок миллионов причин для провала, 
но ни единой для оправдания.
Редьярд Киплинг

Руководители-лидеры знают, ЧТО делать,
а простые руководители  – КАК делать.
Владимир Глушаков

 
Дефицит лидеров является проблемой для большинства фирм. Поэтому ее необходимо решать, возможно – сразу несколькими способами. Холдинг «Атлант-М», например, создал собственный Институт бизнеса и готовит для себя руководителей-лидеров. Нынешний генеральный директор компании прошел корпоративную альма-матер. Другие компании стараются использовать различные форматы корпоративного и внешнего обучения своих менеджеров на программах МВА, «Европейский менеджер» и др., чтобы получить в свой штат сертифицированных лидеров. А третьи просто перекупают менеджеров, обладающих харизмой и имеющих сформированный персональный бренд.

Между тем, если бы компании имели четкую и понятную модель лидерских компетенций, то они смогли бы планомерно и профессионально готовить для себя специалистов в соответствии с ней. Так, кстати, начинают поступать некоторые крупные холдинги, банки и ИП, заключая с вузами договоры на подготовку специалистов по согласованным с ними программам, где прописаны компетенции, которыми должны обладать выпускники.

Таким образом, модель управленческой культуры руководителя является своеобразным компасом при подборе, подготовке и повышении квалификации менеджеров, претендующих занять в компаниях топовые позиции. Рассмотрим данную проблему, опираясь на опыт отечественных и зарубежных компаний.


8 обязательных профессиональных компетенций современного руководителя-лидера

1. Креативность, т.к. менеджеры-исполнители идут за изменениями, а лидеры инициируют и реализуют изменения для повышения конкурентоспособности.
2. Коммуникабельность, без которой руководитель не может выполнять основные роли  и функции.
3. Стрессоустойчивость – основа принятия эффективных решений в условиях растущего числа различных рисков.
4. Способность к самосовершенствованию, т.к. без роста управленческой компетентности и культуры труда деградирует сам лидер и бизнес в целом.
5. Знание иностранных языков, позволяющих свободно осуществлять межличностные коммуникации в глобальной экономике.
6. Свободное владение ПК и информационными технологиями для высокопродуктивной организации своей профессиональной деятельности.
7. Уверенное пользование автотранспортом, обеспечивающим необходимую для выполнения служебных обязанностей мобильность.
8. Способность эффективно управлять 6 ключевыми ресурсами – временем, информацией, персоналом, технологиями управления, финансами и деловыми связями, обеспечивающими устойчивое развитие бизнеса.
8 основополагающих личностных компетенций современного руководителя-лидера
1. Личная организованность, без которой трудно вести профессиональную деятельность и развиваться.
2. Ответственность, позволяющая вести этичный бизнес, выполняя принятые на себя обязательства.
3. Эмпативность, обеспечивающая доверительные отношения с коллегами по работе.
4. Любовь к людям, без которой и вне которой лидер доводит свое «Я» до крайних проявлений эгоизма и порождает реакцию отторжения.
5. Воля, помогающая добиваться высоких личных и командных целей.
6. Честолюбие, помогающее реализовывать личностный потенциал.
7. Умение слушать, чтобы понимать иные мнения и творчески решать возникающие проблемы.
8. Аналитичность, ставящая под сомнение очевидное и ориентирующая на поиск лучших вариантов из созданных альтернатив.

Для достижения максимальной эффективности в своей работе руководители-лидеры используют различные виды интеллекта. Выделим важнейшие.

Физический интеллект называют ТЕЛЕСНЫМ МЫШЛЕНИЕМ, когда под контролем мозга находится внешняя и внутренняя физическая деятельность.


Если сознание человека фиксирует новое явление приблизительно за 0,4 с, то тело человека реагирует  на новые ситуации приблизительно за 0,3 с.

Примерно годам к 40 я стал замечать за собой, что часто говорю следующую фразу: «Я шкурой чувствую». Чувствовать кожей человека, опасность или как поступить правильно в ситуации многозадачности – этот навык приходит только с опытом решения большого количества нестандартных задач.

Если физический интеллект дает нам первый важный сигнал о том, как поступить, то следующий вид интеллекта – эмоциональный – определят силу нашего влияния на окружающих.

EQ – эмоциональный показатель интеллекта был сформулирован в 1995 году одним из крестных отцов коучинга Дэниелом Гоулманом. В своих исследованиях он доказал, что эффективность управленческой работы на 85% определяется  EQ и лишь на 15% IQ. То, что человек чувствует, более сильно влияет на результаты работы, чем то, что он умеет делать.

Эмоциональный интеллект – это способность людей воспринимать собственные чувства и откликаться на чувства других, что позволяет нам быть гибкими и адаптивными в сложных профессиональных и межличностных  ситуациях.

«Поскольку эмоции особенно легко могут передаваться от руководителей к подчиненным, первейшей задачей лидера становится необходимость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» настроений эмоции лидера могут иметь социальные последствия», – считает Д. Гоулман.

Исследования специалистов по управлению человеческими ресурсами доказали, что примерно 80% успеха руководителя зависит от его эмоциональной компетентности.

Структура эмоциональной компетентности основывается на знаниях, умениях, отношениях и действиях.

Эмоциональная компетентность – это умение управлять своими эмоциями и позитивно влиять на других людей через их эмоции. Для этого руководителю-лидеру необходимо реализовать формулу «5С»:

Приведу такой пример. В компании, где я работал, сложилась традиция чествовать лучших работников по итогам года. Лучшие в своих номинациях приглашались компанией вместе со своими женами или мужьями на корпоратив, т.к. семьи, по нашему мнению, должны были знать своих героев.

В один год мы приняли на работу водителем-дальнобойщиком Петровича, который в 2000 году умудрился на своем КамАЗе выйти в финал гонки Париж-Дакар. Он стал лучшим водителем и в первый, и во второй годы своей работы в компании. К концу второго года, готовясь поздравлять передовиков, мы узнали, что у Петровича скоро после 3 внучек родится внук и он планирует подарить ему коляску-«мерседес». 

Когда Петрович поднялся на сцену для поздравления, мы сначала вручили ему денежный приз, а затем попросили оглянуться назад. Оглянувшись, Петрович увидел там такую коляску, которую он и собирался подарить долгожданному внуку. Прослезившись, Петрович поблагодарил нас, спустился со сцены, а через 23 дня… его не стало – инфаркт.

Провожал Петровича в последний путь весь офис. Люди долго шли пешком за катафалком, а потом несли гроб замечательного человека на руках. Погребение, поминки по христианскому канону, памятник и материальная помощь семье в течение года. Все это делалось нами для того, чтобы сформировать традицию корпоративной культуры, в которой человек является главной ценностью, где и при жизни, и после смерти тебя не забывают после работы. Это маленький пример эмоционального интеллекта в действии.

Временные «сезонные» характеристики эмоциональной компетентности можно представить по аналогии с разными порами года. Если руководитель-лидер будет развивать свою эмоциональную компетентность от весны до зимы, то он по своему воздействию может стать харизматическим лидером.

ВЕСНА:ЛЕТО:ОСЕНЬ:ЗИМА:Чтобы научиться эффективно управлять своим эмоциональным интеллектом, необходимо осознать, каким вы являетесь на самом деле, «отключиться» от внешнего мира.

Следующий шаг – понять себя,  осознать, как вы действуете в различных ситуациях, что вызывает раздражение, гнев, а что, наоборот, – сочувствие и радость. 

Чтобы понять природу эмоций, полезно будет привести пример по выяснению их первопричины. Увидев своих врагов – легче их победить.
Что делать дальше? Учиться управлять собой, т.е. своими установками, поведением, принимать решения; быть где-то настойчивым, а где-то – гибким; справляться со стрессовыми и конфликтными ситуациями. В общем, управлять своими эмоциями так, чтобы они работали на вас, а не против вас. 

Единственное, что нужно на первых порах, это постоянный самоконтроль. Потом это войдет в привычку – как известно, на ее формирование обычно уходит 20-21 день.

Призывая к креативности и инновационности других, руководители-лидеры сами должны развивать свой творческий интеллект, выражающийся в способности генерировать новые идеи и искать неординарные решения разнообразных проблем.
Интересно, что до сих пор учеными не доказано, что показатель IQ и уровень развития творческих способностей имеют между собой какую-то связь.

Социальный интеллект – важная составляющая эффективного воздействия руководителя-лидера на свое социальное окружение, которое выражается в его способности понимать и предсказывать поведение других людей в различных жизненных ситуациях.
Знаменитая своими высказываниями актриса  Фаина Раневская описала социальный интеллект следующей фразой: «Против кого дружите»?

Личностный интеллект – это специфические особенности мышления человека, обуславливаемые его идеалами, ценностями, интересами, потребностями и чертами характера. Специалистами замечено, что оптимисты более четко излагают мысли вербально, а люди, находящиеся в состоянии стресса и депрессии, активно и невербально.

Неслучайно аксиомой управленческой культуры является утверждение, что единственное, чего не может себе позволить руководитель-лидер, – это истерики. Если таковая случается, авторитет руководителя предается забвению.

Приведу яркий пример влияния личностного интеллекта на все процессы ведения бизнеса и организации семейной жизни, опираясь на историю жизни бизнесмена Сэма Уолтона.


Он создал лучшую систему торговой логистики в мире. А будучи в весьма зрелом возрасте, развелся с женой из-за того, что она не простила ему решения о наследстве. «Если мои дети заработают первый миллион долларов своими мозгами, – сказал он, – то они вступят в наследство моих миллиардов».  

Женившись в 70 лет на 27-летней китаянке, он стал отцом ребенка, а через год сформировал стратегию развития бизнеса  на 10 лет вперед с перспективой прибыли в 15 млрд долл.

По просьбе Уолтона знаменитый организационный терапевт Сирил Левицки за 5 лет нашел на периферии, в филиалах торговой империи Уолтона 20 уникумов, которые сейчас являются директорами ведущих дочерних компаний империи Уолтона. Задачу «зажечь новые звезды, чтобы встряхнуть компанию» Сэм Уолтон поставил в 70 лет…

Основной принцип деловой стратегии этого руководителя-лидера – быть дружелюбным по отношению к клиентам и сотрудникам.

Ключевой профессиональный принцип – вести жесткие переговоры с поставщиками, чтобы работать с колес на торговые полки.

Ежедневные доходы торговой компании после его смерти составляли 500 млн долл.

Когда к профессиональным коучам обращаются руководители по вопросам развития управленческой культуры, то, как правило, это процесс осуществляется по следующим 3 направлениям:
1) персональный коучинг, позволяющий своевременно выявить проблемы и сделать их ресурсом для развития личности руководителя;
2) групповой коучинг, обеспечивающий рост компетентности руководителей в командном формате обучения;
3) стажировки и обучение за пределами компании, синтезирующие опыт других для последующего коллективного его использования в бизнесе.

Персональный и групповой коучинг развивают у руководителя-лидера:
Нередко директора предприятий выбирают формат стажировок за рубежом, которые помогают им:
Таким образом, управленческая культура руководителей-лидеров формируется, во-первых, посредством использования различных видов интеллекта и, во-вторых, активного применения коучинга персональной и командной компетентности. В совокупности эти подходы позволяют резко повысить эффективность труда руководителей и высвободить их время для решения приоритетных профессиональных и личных задач.


Владимир ГЛУШАКОВ, коуч



Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем Telegram-канале !

Поделитесь этой новостью с друзьями!




Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!  




И еще на эту тему...
  • 10 горьких истин о руководстве, которые вам никто не раскроет
  • Ваша производительность – это не трюк и не хитрость. Она – только ваш выбор!
  • 7 ступеней улучшения эмоциональной атмосферы в коллективе
  • Чем компании могут «задушить» инновации и как это исправить
  • Хоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работы
  • Воспоминания о будущем или Некоторые аспекты практической футурологии в маркетинге
  • Корпоративный кодекс. В чем его отличие от основного устава компании и почему он так важен для установления внутри коллектива эффективной рабочей атмосферы
  • Легкое интернет-продвижение, как способ мошенничества. Как понять, что SEO-студии вас обманывают
  • 10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жил
  • Сколько времени нужно, чтобы получить бизнес-степень?
  • Слагаемые успешного тайм-менеджмента: как директору найти время на все
  • 5 шагов к созданию контент-конвейера
  • Миллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!
  • Складская недвижимость: перспективы технологического развития
  • Что вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджером
  • Брендинг – это куда больше, чем новый логотип и цветовая палитра
  • 9 способов сделать социальный контент доступным для всех
  • Как ускорить цифровую трансформацию
  • 4 уровня цифровой трансформации
  • Как наладить постоянный и эффективный контакт с удаленной командой



  • ITквариат Powered by © 1996-2022