Не ищите правильных ответов,
научитесь ставить правильные вопросы.
Первое десятилетие ХХI века заставило существенно переосмыслить прежние представления о стратегиях бизнеса. В течение последних лет обозначились два подхода к процессу стратегического менеджмента.
Первый подход основывается на убежденности в необходимости выработки руководством видения развития компании. Отвечая на вопрос о том, каким будет развитие сферы бизнеса компании через 10-15 лет, видение позволяет встроить компанию в наметившиеся перспективные тенденции развития рынка. Оно позволяет концентрировать сегодняшние ресурсы и усилия на создании возможностей для завтрашнего этапа ведения конкурентной борьбы.
Сторонники второго подхода уверены, что в условиях ускорения всех процессов жизни социума, сокращения бизнес-циклов и доступности большинства ресурсов стратегическое планирование должно оперировать сроками не больше чем 1 год. В противном случае венчурные фирмы и инновационные проекты среднего бизнеса обрекают даже ТНК на поражение – технологическое, коммерческое, брендовое, имидживое.
Новое понимание конкурентной стратегии бизнеса, предлагаемое далее автором, во многом основывается на идеях, представленных в бестселлере Competing for the Future – «Конкуренция за будущее». Данная книга помогает сделать два шага к созданию конкурентных преимуществ: первый – уже на уровне понимания сути бизнес-стратегий, второй – на возможностях, которые они открывают для повышения конкурентоспособности компаний.
Сравнительный анализ классического и современного понимания стратегии представлен в таблице.
Классическое понимание стратегии | Современное понимание стратегии | |
1. Современный конкурентный вызов | ||
1.1. Реинжиниринг (перепроектирование) процессов для повышения эффективности бизнеса в целом | 1.1. Постоянная регенерация (воспроизводство) стратегий: а) развитие реализуемых стратегий в будущем. Например, формирование группы постоянных клиентов за счет высочайшего качества их обслуживания в рамках стратегии сверхспециализации; б) создание с помощью стратегий в будущем возможностей для диверсификации бизнеса. Например, развитие дочерних бизнесов допродажных и послепродажных услуг в рамках СЕБ – стратегических единиц бизнеса | |
1.2. Реструктуризация (перестройка) предприятия в целом | 1.2. Трансформация бизнеса компании в форму холдинга, НПО (научно-производственного объединения) или же плоской организационной структуры, где большая часть функций управления отданы аутсорсинговым фирмам и фрилансерам | |
1.3. Конкуренция за долю существующего рынка | 1.3. Конкуренция за возможную долю будущего рынка посредством выведения на рынок технологических новинок, обладающих эксклюзивными либо весьма значимыми для покупателей потребительскими свойствами. Например, некоторые компании не продают просто товар, а предлагают товар, который удовлетворяет 5 важнейших базовых потребностей покупателей – потребность в безопасности, комфорте, выгоде, новых возможностях, социальном статусе или имидже | |
2. Поиск будущего | ||
2.1. Стратегия как завоевание новых сегментов рынка через повышение компетентности персонала | 2.1. Стратегия как способность забывать устаревшее, творчески переосмысливая накопленный опыт. Примеры: - беларсская компания «Регула» выводит на рынок приборы по идентификации документов, которые востребованы не только таможенными органами, но и банками, а также другими органами, выполняющими контролирующие функции; - компания «Кодак» первой приняла решение разработать и вывести на рынок цифровую видеокамеру | |
2.2. Стратегия как позиционирование предприятия на рынке | 2.2. Стратегия как предвидение. Что необходимо предвидеть, чтобы предприятие имело будущее? | |
2.3. Стратегия развития, базирующаяся на контроле рынка модификациями базовой модели, которые отвечают потребностям различных групп клиентов | 2.3. Стратегическая архитектура бизнеса как искусство первыми увидеть сегодня будущие возможности и последовательно реализовывать их для завоевания конкурентных преимуществ. Примеры: - создание наноматериалов и нанороботов; - создание материалов с заданными свойствами; - формирование стратегии, построенной на знаниях, т.е. продажа на рынке не готовой продукции, а патентов и лицензий | |
3. Мобилизация ради будущего | ||
3.1. Стратегия как приспособление к будущему посредством вовлечения покупателей в создание, в процесс производства товаров и потребления услуг. Примеры: - совместная разработка (определение) заказчиком и производителем спецификаций техники и оборудования; - гипермаркеты самообслуживания | 3.1. Стратегия как ситуационное приспособление к конкретно заданной перспективе. Примеры: - использование проектно-целевых групп и самоуправляющихся команд для выполнения отдельных проектов; - предложение корпоративным клиентам не отдельных товаров и услуг, а интеграция в бизнес посредством выполнения значимых функций – логистических, финансового менеджмента, информационного менеджмента и ряда других; - описание и формирование комплексного потенциала (экологического, экономического, социально-демографического, туристского) конкретных территорий для привлечения в них инвестиций; - переход на зеленые технологии производства и переработки сельхозпродукции; - использование отходов производства и системы ЖКХ для создания энергии и сырья, используемых в различных циклах – энергообеспечении, водоснабжении, упаковочных материалов и т.д. - применение банками стратегии выдачи микрокредитов для широких групп населения | |
3.2. Стратегия как распределение ресурсов по нескольким направлениям (видам) деятельности | 3.2. Стратегия как аккумуляция ресурсов и «рычаг успеха». Примеры: - использование формулы глобальной конкуренции, сформулированной на экономическом форуме в Давосе, – 1/10/100. Это соотношение характеризует порядок инвестиций: 1 – в фундаментальные исследования, 10 – в прикладные исследования, 100 – в рекламу и PR; - союзная программа по разработке суперкомпьютера триллионника «СКИФ» | |
4. «Схватывать» будущее первым | ||
4.1. Ведение конкуренции в рамках существующей структуры бизнеса | 4.1. Конкурирование за возможность формировать будущую структуру бизнеса, используя интеграционные или кооперационные механизмы, а также применяя модульный принцип организации бизнеса. Последний предполагает концентрацию производства возле дешевых природных и трудовых ресурсов, сбытовых структур непосредственно на перспективных рынках, а вспомогательных служб рядом с информацией и необходимой системой коммуникаций | |
4.2. Конкурирование за лидерство конкретных продуктов | 4.2. Конкурирование за лидерство в ключевых бизнес-компетенциях персонала, таких как: - креативное мышление; - применение информационных технологий; - многофункциональность; - коммуникативный потенциал; - интеллектуальная выносливость и стрессоустойчивость. Потенциал перечисленных компетенций позволяет расширить диапазон инноваций, сократить цикл НИОКР, качественнее обслужить покупателей, переведя значительное число из них в разряд постоянных | |
4.3. Конкуренция в одиночку | 4.3. Конкуренция как коалиция различных структур – научных, научно-технических, производственных, банковских, консалтинговых, лизинговых и иных для повышения эффективности ключевых подсистем бизнеса – снабжения, производства и продвижения продукции к рынку конечных потребителей | |
4.4. Максимизация доли новых «продуктовых хитов» | 4.4. Максимизация скорости оценки возможностей освоения новых рынков посредством маркетинговой разведки, бенчмаркинга, научно-технических экспертиз объектов интеллектуальной собственности | |
4.5. Минимизация времени на производство новых товаров | 4.5. Минимизация времени на достижение глобального преимущества в создании эксклюзивных услуг, жизненный цикл которых дольше жизненного цикла большинства продуктов | |
Приведенный в таблице сравнительный анализ показывает новые возможности в области разработки и реализации бизнес-стратегий для отечественных компаний, скорость реализации которых будет непосредственно зависеть от способности учредителей и топ-менеджеров беларуских компаний мыслить глобально, действовать инновационно, рисковать расчетливо.
Владимир ТЕРЕЗИН, коуч и бизнес-консультант
iOS 18 от Apple предлагает новый и более удобный способ выключения iPhone, но он точно не более очевиден, чем уже
