Современные трансформации в бизнесе, конечно, вызваны изменениями в технологии, но в конечном итоге преобразования должны заключаться в улучшении обслуживания клиентов за счет более эффективных операций, массовой настройки или новых предложений. В этой связи компаниям приходится не только обновлять технологии, но и реорганизовывать свои структуры и людей.
На практике это означает изменения в ситуациях, когда требуются большая гибкость, создание внутренних обособленных подразделений-команд с возможностями и полномочиями, необходимыми для сопровождения проекта от его начала до конца. Команда отличается от большинства подразделений большой компании тем, что у нее есть возможность быстро решать ключевые проблемы, как бы это сделал предприниматель.
Системный процесс создания таких команд организован в Mastercard.
Mastercard – это не только международная платежная система, но это и финансовая корпорация, состоящая из 22 тыс. компаний в 210 странах мира. Основным бизнесом корпорации является обработка платежей между банками, использующими для оплат дебетовые и кредитные карты бренда Mastercard. Контроль вышеуказанного процесса по созданию проектных команд возложен на одну из дочерних компаний – Mastercard Labs. 
В корпорации создана система трехэтапных грантов: Orange Box, Red Box и Green Box. Любой сотрудник независимо от своей функциональной или географической принадлежности может представить свою идею для получения соответствующего гранта.
Orange Box дает сотрудникам возможность разработать и представить свои идеи, решающие конкретные проблемы клиентов. По результатам конкурса определяются победители-грантополучатели. Удостоившиеся этой награды получают предоплаченную карту на 1000 долл. США и инструкции для разработки презентации о решении указанной проблемы клиента.
На этапе Red Box сотрудники превращают идею в концепцию: команда получает 25 000 долл. США на тестирование, разработку прототипа и исследования, а также 90-дневное руководство с описанием шагов, необходимых для усовершенствования концепции.
На этапе Green Box из официального разработанного инкубационного лабораторного проекта создается коммерческий продукт. На этом этапе члены команды уходят с основного места работы на шесть месяцев для работы над проектом.
В процессе создания проектных команд важны все аспекты. Даже, казалось бы, самые незначительные. Когда в норвежском телекоммуникационном гиганте Telenor проводили цифровую трансформацию, там поэкспериментировали с определениями должностей в проектных командах. Вместо того чтобы определять сотрудников в качестве создателей отдельных продуктов в составе единого продукта компании, которые контролируют определенные функции и доходы/расходы, их стали называть менеджерами проектов, отвечающими за разработку определенного участка на пути продвижения продукта к клиенту. Этот сдвиг, по оценке руководства, побудил сотрудников компании работать как мини-генеральных директоров, внешне ориентированных на проблемы клиентов и способных быстро преодолевать внутренние границы для предоставления качественного решения.
Следует признать, что переход в проектные команды может быть очень болезненным процессом. В качестве радикального подхода к такой реорганизации приведем пример известного глобального банка ING. В банке устранили отделы и отказались от функционалов, приняв вместо этого гибкую организационную структуру с командами, призванными обеспечивать более совершенное обслуживание конкретных клиентов. В ходе реорганизации все сотрудники были уволены, и им пришлось повторно подавать заявление о приеме на работу. Набор сотрудников в команды происходил исходя из потребностей клиентов, с которыми работала соответствующая команда. С помощью подобных инициатив ING планирует сократить численность персонала в Нидерландах и Бельгии на 30-40% в течение пятилетнего периода. Не все переходы будут настолько драматичными, но в большинстве случаев трения при перепрофилировании рабочих мест неизбежны.
Другой интересный опыт банка ING в области создания проектных команд – процесс вовлечения нужных сотрудников в корпоративный проект, не давая им возможности слишком долго оставаться в этой инициативе. Для сокращения времени исполнения таких проектов обеспечивается мощная поддержка этих сотрудников на переходном этапе. Банк разработал набор внутренних процессов, называемых «защита-независимость-поощрение»:
Перевод: Игорь АЛЕКСЕЕВ
По материалам
В 2014 году Декрет № 4 расширил виды деятельности компаний-резидентов Парка Высоких Технологий новыми наукоемкими
