5 типовых ошибок процесса организационных изменений
от: 29-09-2022 20:30 | раздел: 4Бизнес
Процесс организационных изменений неизбежно приведет к проблемам. Чтобы их преодолеть, типовые ошибки процесса надо «знать в лицо».
Ошибка № 1. Принятие поверхностных решений
В компаниях с иерархической структурой (при управлении «сверху-вниз»), как правило, решение об изменениях принимается на уровне «С» или собственником бизнеса. И тут может возникнуть опасность реализации изменений при отсутствии фундамента, когда ТОПы пришли к этой мысли под влиянием «чуйки», прочитанной статьи, книги или чьего-либо мнения. В одной иностранной статье прочитал предложение запретить торговлю деловой беллетристикой в аэропортах – начитавшись деловых журналов в ожидании рейса или в полете, шефы всегда появляются в офисах с новыми идеями.
Эффективность решения снижается в случаях искусственного сужения возможностей:
- когда анализируется одно решение – есть единственное мнение шефа, оно и рассматривается подчиненными;
- когда рекомендации исходят от заинтересованных – предложение шефу о внедрении управленческого учета поступило от приятеля, который совершенно случайно эти услуги и предоставляет.
Во избежание такой ошибки обратите внимание на то, чтобы:
- изменение способствовало достижению стратегической цели компании;
- изменения должны быть реализуемы – если вы открываете сеть сувенирных лавочек, не планируйте торговые точки на Луне в следующем году;
- все лица, участвующие в принятии подобного решения (от шефа до последнего члена команды изменений), должны понимать: обратной дороги не будет.
Ошибка № 2. Отсутствие уверенности в поддержке компанией грядущих переменВ какой-то степени изменения не эволюция, это, пожалуй, революция. Ведь происходят свертывание старого и формирование нового порядка деятельности компании, создание новой действительности. Как правило, это происходит наперекор всему и всем. И тут важна поддержка принятых решений внутри компании – чтобы команда реформаторов не превратилась в команду изгоев. На первый план выходят гарантии первых лиц компании в том, что они привержены политике изменений. Это должно быть понятно всем.
В этой связи необходимо:
- наделение команды реальными полномочиями и рычагами управления;
- выделение необходимых ресурсов и определение графика финансирования;
- документальное закрепление ответственности с первыми лицами компании.
Ошибка № 3. Изменениями «рулят» конформисты или специалисты
Нечасто первые лица компании возглавляют процесс изменений. Обычно «планов громадье» заставляет их найти того, кто за все будет отвечать (и, в конце концов, за все ответит). Первое требование к такому руководителю – это должен быть Терминатор. В сложившейся компании с многолетней историей бизнеса порой сложно найти такого сотрудника. У этого человека должны быть выраженные способности возглавить изменения. Если их нет, то либо он не понимает всей сложности задачи, либо карьерист, либо любой ценой стремится увеличить свои доходы в компании. Такой сотрудник, скорее всего, приспособленец-конформист и будет стараться не возлагать на себя обязанностей по ликвидации устоявшихся отношений и сохранить лояльность к сослуживцам. Тем самым такой руководитель сам станет тормозом изменений.
Иногда имеет место вариант, когда во главе команды ставят специалиста в той сфере, в которой планируются изменения. Зачастую, не имея опыта управления людьми, такие руководители все делают сами, а сформированная команда не работает.
В этой ситуации необходимо:
- учитывать мнение HR-специалиста при назначении того или сотрудника на должность руководителя команды;
- рассмотреть возможность привлечения стороннего ТОПа, зарекомендовавшего себя на ниве изменений;
- попытаться разбить главную задачу на подзадачи и назначить на каждую из них отдельного спеца («разделяй и властвуй») – таким образом можно организовать конкуренцию среди участников за ресурсы и внимание шефа, что оживит работу команды. Некоторые собственники используют практику «противовесов», когда к руководителю – специалисту своего дела для его стимуляции ставят в заместители ТОП-менеджера из своего ближнего окружения.
Ошибка № 4. Руководство формально демонстрирует интерес к изменениям
Когда шеф заскучал в рутине процесса изменений или его интерес переключился с начатого проекта на новый проект, можно ждать беды. Если первые лица компании начнут формально демонстрировать заинтересованность в происходящих преобразованиях, то можно со 100%-ной уверенностью сказать, что изменения обречены на провал в этом случае. Вероятность успеха изменений имеет четкую корреляцию – чем больше формализма, тем меньше успеха.
Очень сложно вытолкнуть организацию из «наезженной колеи» привычной текущей деятельности. В офисе должна быть сформирована новая привычка – привычка к изменениям. И тут первое лицо компании должно быть, как говорили классики советского кинематографа, «впереди на лихом коне»: вдохновляя и ведя за собой. Как показывают некоторые исследования, сотрудники на первоначальном этапе изменений действуют не столько сообразно новым стратегиям, планам и инструкциям, а больше с оглядкой на поведение шефа и его отношение к происходящему.
Тут было бы хорошо, если:
- интерес шефа к процессам изменений демонстрируется постоянно и явно;
- руководитель лично знает картину происходящего, а не только из отчетов команды изменений;
- шеф корректирует деятельность реформаторов;
- первые лица постоянно сигнализируют о необходимости изменений.
Ошибка № 5. Низкая информированность или бесконтрольная информация
Одним из критериев наемных работников при выборе места работы является стабильный доход, который предполагает стабильность компании. Любые же изменения создают неопределенность, которая впоследствии может вывести из зоны комфорта. С одной стороны, нельзя уподобиться капитану «Титаника», вывести на верхнюю палубу оркестр и демонстрировать, что ничего страшного не происходит. Другая крайность: вы входите в многолюдный, неподготовленный зал и кричите «Пожар!!!» -– затопчут на выходе. Вот в этих границах и должна работать информация о переменах.
Хотя основная масса работников просто получает зарплату, не видя связи между ее объемом и бизнесом компании, нельзя держать людей в неведении. Сотрудники должны получить информацию о грядущих переменах, о том, к чему они могут привести как минимум, как это повлияет на их комфорт и доход. Но в каждой компании есть группа ключевых менеджеров, которые даже в условиях отсутствия информации или ее недостоверности смогут сделать свои выводы. И грамотные реформаторы должны уметь ранжировать информацию по качеству, количеству и категориям сотрудников, для которых она предназначена.
И как бы цинично это ни звучало, необходимо определять информацию, в которой нуждается коллектив:
- о проблемах информировать меньше (особенно ведущих специалистов);
- о победах постоянно и широко информировать всех.
Когда известны типовые ошибки процесса изменений, главное – не добавить своих.
Игорь АЛЕКСЕЕВ
Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем
Telegram-канале !
Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!
И еще на эту тему...
Мой офис – моя крепость или мое лицо?Чем компании могут «задушить» инновации и как это исправитьХоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работыИщите золото в «серебре»!E-mail-маркетинг: Как правильно собрать и эффективно использовать клиентскую базу электронных адресовКак правильно реагировать на отрицательные отзывы в глобальной Сети, или Как заботиться о своей репутацииПо ком звонит менеджер… Почему «телефонный» маркетинг перестает быть эффективным?Как сделать переговоры вашим самым сильным инструментом в ведении бизнесаЛегкое интернет-продвижение, как способ мошенничества. Как понять, что SEO-студии вас обманывают10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жилСлагаемые успешного тайм-менеджмента: как директору найти время на всеФасилитация: эффективность и критерии оценкиМиллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!Правила ведения деловой переписки. Советы специалистаКлиент не всегда прав или Разрушительный пример деиндивидуализации в бизнесеЧто вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджеромКак разные типы людей могут помогать и/или мешать эффективному развитию вашей компанииКак ускорить цифровую трансформацию4 уровня цифровой трансформацииКак наладить постоянный и эффективный контакт с удаленной командой
