Мифы и реальность цифровой трансформации бизнеса
от: 03-02-2023 20:53 | раздел: 4Бизнес
Процесс цифровизации для многих менеджеров компаний традиционного нецифрового бизнеса представляет собой «китайскую грамоту». Во многом такая позиция формируется СМИ. Но это искаженное представление. Информация, «популярно» освещающая проблему цифровой трансформации, может быть представлена упрощенно, типа: «всех заменят роботы, поэтому традиционный бизнес будет уничтожен». Другая позиция: «тут так все сложно, вы все равно не поймете... Поэтому традиционный бизнес будет уничтожен». И эта неизбежность полной замены существующего бизнеса на цифровой создает вокруг данной проблемы множество мифов. И это пугает.
Но даже для тех компаний, которые действительно находятся под угрозой исчезновения, цифровая трансформация обычно не связана с переосмыслением ценностного предложения или бизнес-модели. Скорее всего, речь идет или о преобразовании ядра бизнеса с использованием цифровых инструментов, или об открытии и использовании новых возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями.
Не все изменения разрушительны. В данной статье на некоторых примерах мы разрушим два (а их значительно больше) мифа о цифровой трансформации.
Миф 1: трансформация через покупку стартапов
Часто компании пытаются получить доступ к новым технологиям или идеям, приобретая стартапы. Но, купив стартап, а потом инкорпорировав его в структуру своей компании, вы уничтожите культуру стартапа и тот опыт, который был приобретен во время его создания. Продвинутые компании предпочитают строить гибридные отношения со стартапами: с одной стороны, достаточно сильные, чтобы найти синергию, с другой – достаточно слабые, чтобы избежать разрушения инновационной культуры. Таким образом, даже если компании хотят владеть стартапами, нужно позволить стартапам работать как полунезависимым предприятиям.
Один из вариантов такой работы, который опробовали мировой поставщик технологических решений – компания Avnet и известный ритейлер Galeries Lafayette, – работа с «ангелом-хранителем» – специально выделенным топ-менеджером по развивающимся предприятиям, отвечающим за взаимодействие со стартапами.
Его роль сводится к тому, чтобы использовать преимущества обеих организаций, помогая стартапу быстро выполнить свою миссию в соответствии с целями головной компании, но при этом защищая команду стартапов от всей бюрократии и отчетности, которые традиционно пожирают время компании. В то же время большая компания может в полной мере воспользоваться идеями, процессами, культурой и технологиями стартапа.
Миф 2: трансформация требует капитальной замены устаревших систем
Цифровое преобразование может в конечном итоге потребовать радикальных изменений в устаревших серверных системах, начиная с масштабного пересмотра IT, но это сопряжено с большими рисками и расходами. Продвинутые компании находят способ быстро разрабатывать интерфейсные приложения, постепенно и гибко (модульным способом) заменяя устаревшие системы. Это достигается путем создания промежуточного программного обеспечения для подключения внешнего и внутреннего интерфейсов, в то время как IT-специалисты трансформируют внутренний компонент соответствующим образом. Со временем части устаревшей системы могут быть выведены из эксплуатации, но прогресс в удовлетворении потребностей клиентов не должен тормозиться.
Например, известная туристическая фирма TUI, приступив к цифровой трансформации, столкнулась с трудной задачей. Бизнес-операции в розничной, телефонной и онлайн-сети компании были географически и оперативно разделены. Более того, системам внутреннего бронирования в Великобритании было 35 лет. В то время технологии были критически важны для компании: появление конкурентов в цифровой сфере угрожало полностью подорвать деятельность туристических агентств. В этом контексте было очень заманчиво начать движение «в цифру» с масштабного пересмотра IT. Но опыт показывает, что попытки заменить сразу несколько сложных, критически важных систем почти всегда заканчиваются катастрофой. Вместо того чтобы приступить к капитальной замене, в TUI разработали трехлетний план по развитию своей технологии, изначально работая с индивидуальными решениями, чтобы сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов. Компания использовала это время, чтобы узнать от клиентов, какие услуги им интересны в цифровой форме. Затем компания подключила новое приложение к устаревшей серверной части с интерфейсом промежуточного программного обеспечения. После чего разделили серверную часть на модульные подсистемы и постепенно заменили их, добавляя интерфейсную функциональность на каждом шагу. Каждый раз, когда компания обновляла компонент серверной части или внешнего интерфейса, она сначала тестировала его на одном рынке, затем выполняла итерацию прототипа, чтобы улучшить его, и только потом передавала в работу другим бизнес-подразделениям. Хотя TUI решила не распространять свою систему бронирования широко, учитывая разнообразие сегментов рынка, последовательная цифровая стратегия позволила этим сегментам работать вместе, максимизируя инвестиции в технологии.
Связующая роль интерфейсов промежуточного программного обеспечения особенно очевидна в секторе финансовых услуг. В 2015 году Европейский парламент принял новую Директиву о платежных услугах. Одна из целей законодательства состояла в том, чтобы позволить сторонним разработчикам создавать приложения и услуги для финансовых учреждений. Если клиент недоволен комиссией банка за перевод денег, то система обеспечивает ему возможность получения альтернативных услуг, предоставляемых третьей стороной. Вместо того чтобы ждать глобальных изменений инфраструктуры для решения подобных задач, такие банки, как Deutsche Bank и венгерский OTP, сосредоточились на создании API (интерфейсов прикладного программирования), которые позволяют им подключать внешних провайдеров услуг.
Мы не предполагаем, что крупные компании могут игнорировать необходимость обновления устаревших систем. Однако откладывать
цифровое преобразование до тех пор, пока вы не сможете обновить их полностью или все сразу, опасно. Если вы разбиваете проблему на модули и создаете интерфейс среднего уровня, вы можете поддерживать стабильность работы ядра организации, одновременно экспериментируя с удовлетворением потребностей клиентов.
Перевод: Игорь АЛЕКСЕЕВ
По материалам
Подписывайтесь и читайте новости от ITквариат раньше остальных в нашем
Telegram-канале !
Заметили ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter!
И еще на эту тему...
Ваша производительность – это не трюк и не хитрость. Она – только ваш выбор!7 ступеней улучшения эмоциональной атмосферы в коллективеСуть цифровой трансформации традиционного бизнеса в лучшем обслуживании клиентаЧем компании могут «задушить» инновации и как это исправитьХоум-офис как зона повышенной продуктивности. Все о технологии удаленной работыФизическая против Цифровой. Две стороны одного бизнесаИщите золото в «серебре»!Воспоминания о будущем или Некоторые аспекты практической футурологии в маркетингеЛегкое интернет-продвижение, как способ мошенничества. Как понять, что SEO-студии вас обманывают10 000 часов с Клодом Шенноном: как гений думал, работал и жилМиллениалы будут работать, много и тяжело. Но только не на Вашей Д#рьмовой Работе!Как компании блестяще решают неправильные проблемыТренды в развитии логистических и курьерских компанийЧто вам не договаривают об управлении продуктом или Как стать успешным продукт-менеджером10 грамотных бизнес-шагов, которые вы можете сделать уже сегодняКакие приемы можно использовать во время проведения собеседований IT-специалистов9 способов сделать социальный контент доступным для всехКак ускорить цифровую трансформацию4 уровня цифровой трансформацииШеринг: весь мир в аренду
