Как-то я завтракал с двумя моими бывшими студентами из Сингапура, которые создали действительно интересный стартап. Они глубоко проникли в процесс определения новых потребителей и предоставили тонну данных о клиентах, основываясь на эффективности их первоначального алгоритма: целевых клиентах, ценообразовании и т.д.
Но я был совершенно не готов к тому, что они сказали потом: «Мы собираемся запустить наш продукт через три недели».
Я чуть не уронил свой кофе…
«Подождите минуту, а как насчет остальной части проверки потенциального клиента? Разве вы не собираетесь тестировать свои гипотезы, предварительно изучая их на некоторых отдельных клиентах?»
Без всякой иронии они ответили: «О, наши инвесторы убедили нас пропустить этот этап, потому что наша обратная связь с клиентами была неорганизованной, и наш график показал, что надо запускать проект через три недели. Наши инвесторы были обеспокоены тем, что у нас закончились деньги, и предложили нам не отступать от расписания».
Я пришел в настоящее замешательство и спросил: «И на что вы возлагаете бОльшие надежды – на развитие потребителя (тестирование будущего продукта на потенциальных потребителях) или на запуск проекта строго по графику?» Они сразу же ответили: «О, мы считаем, что оба эти фактора одинаково важны».
Выслушав их, я понял, что они рассматривали развитие клиента как простой пункт в списке их намеченных дел.
Внезапно у меня случилось дежавю...
Я был вице-президентом по маркетингу в компьютерной компании «Ардент», где мне был преподан весьма болезненный урок, который я запомню на всю жизнь. Я был умным, агрессивным, молодым и очень тактичным маркетологом, который, как оказалось, в действительности не знал, что такое стратегия.
Однажды генеральный директор зашел ко мне в офис и спросил: «Стив, я думал об этом как о нашей стратегии на будущее. Как ты считаешь?» И он приступил к объяснению довольно сложной и инновационной стратегии продаж и маркетинга в течение следующих 18 месяцев.
«Да, это здорово», – сказал я. Он кивнул, а затем продолжил: «Что вы думаете о другой стратегии?» Я внимательно слушал, когда он развернул столь же сложную альтернативную стратегию. «Вы можете справиться с этими обеими стратегиями?» – спросил он, глядя прямо на меня. Я наивно ответил: «Конечно, я справлюсь».
И сегодня, 25 лет спустя, я все еще отлично помню, что произошло дальше. Внезапно температура воздуха в помещении упала примерно на 40 градусов по Фаренгейту. Без всякой паузы генеральный директор начал кричать на меня: «Вы – идиот! Эти стратегии являются взаимоисключающими! Выполнение их обеих вывело бы нас из бизнеса. Вы не имеете понятия о том, какой маркетинговой целью является все то, что вы делаете, просто выполняя ряд задач, как будто они являются списком намеченных дел. Не понимая, почему вы их делаете, вы опасны как вице-президент по маркетингу, ведь вы просто удачливый руководитель маркетинговых коммуникаций».
Я разозлился. Несомненно, мой босс был сволочью. Я же был отличным продавцом.
Я получал обратную связь от клиентов, мог бы легко перечислить список того, что хотели бы знать разработчики, и объяснить им, что это вещи, которые нужны нашим клиентам.
Я мог реализовать любые планы маркетинговых продаж, переданные мне, независимо от того, насколько они сложны.
Фактически я реализовал три разных плана! Хм! Возможно, я что-то упустил.
Я действительно делал много маркетинговых «вещей», но почему я их делал? Я подошел к своей деятельности просто как к «списку намеченных задач», которые нужно было выполнить.
Мне оставалось задуматься: какова была функция маркетинга в данном стартапе?
Стратегия – это не список текущих задач. Стратегия движет этим списком.
Мне потребовалось некоторое время, но я начал понимать, что стратегическая часть моей работы была двоякой.
1. Мы все еще искали масштабируемую и повторяемую бизнес-модель. Моя задача состояла в том, чтобы проверить наши версии о том, кто именно был нашим потенциальным клиентом, какие у него проблемы и каковы его потребности.
2. После того как были найдены эти клиенты, работа маркетолога заключалась в том, чтобы собрать тактические программы (объявления, выставки, документы, информационные листы) с целью привлечения конечного потребительского спроса в наш прямой канал продаж, и рассказать менеджерам о том, как продавать продукт.
Как только я понял эту стратегию, «список дел» прояснился. Это позволило мне определить, что я сделал, когда я это сделал, и сразу понять, что будет взаимоисключающим в моем плане.
Мои ученики шли по пути развития клиентской базы, не понимая при этом цели, стоящей за ней. Это было модно, они прочитали мою книгу, и для них это был еще один шаг в списке вещей, которые они должны были сделать. У них не было глубокого понимания того, почему они это делают. Таким образом, они оказались на распутье. Поскольку инвесторы попросили их начать уже сейчас, как же случилось, что все их первоначальные предположения стали неправильными?
Когда они ушли, я мог лишь надеяться, что им повезет...
Каковы же уроки, которые стоит извлечь из всего вышесказанного?
- Предприниматели постоянно получают много замечательных советов.
- Большинство предлагаемых советов и шагов, которые совершают предприниматели, часто оказываются взаимоисключающими.
- Не выполняйте ничего по чьему-либо совету, если вы не можете объяснить, почему вы это делаете (иначе все это станет очередным бесполезным «списком дел»).
Стив БЛАНК
Перевод: Наталья МАЩЕНКО
Ubertooth One — это небольшое USB-устройство с открытым исходным кодом и антенной, которое построено на чипе ARM
